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1、第六章 员工培训与管理人员开发 61 员工培训概述 611 培训的内涵与外延培训是指公司有计划地实施有助于员工学习与工作 相关能力的活动。 这些能力包括知识、技能或对工作绩效起关键作用 的行为。 传统培训的重点：基本技能和高级技能现代培训：基本技能、高级技能、对客户和生产系 统的了解、自我激发创造力智力资本的提高，第六章 员工培训与管理人员开发 61 员工培训概述 611 培训的内涵与外延现代培训：基本技能、高级技能、对客户和生产系 统的了解、自我激发创造力智力资本的提高，第六章 员工培训与管理人员开发 61 员工培训概述 611 培训的内涵与外延现代培训：基本技能、高级技能、对客户和生产系
2、统的了解、自我激发创造力智力资本的提高，现代培训的侧重点：（1）激发员工的学习动机，注重激发员工学习的 主观能动性； （2）把培训目标与企业的长远目标、战略结合起 来；第六章 员工培训与管理人员开发 61 员工培训概述 611 培训的内涵与外延现代培训：基本技能、高级技能、对客户和生产系 统的了解、自我激发创造力智力资本的提高，现代培训的侧重点：（3）努力使培训的过程让员工身心愉悦； （4）培训突破岗位技能的范围，注重综合能力的 提高。培训对象的外延也可以延伸到企业外部，比如 相关联的客户、上下游的企业。612 专业培训人员的角色与能力素质要求 分析/评估角色 开发角色 战略角色 指导教师/辅
3、助者角色 行政管理者角色613 培训培训者这里的“培训者”可以是专业培训人员（也就是企业 里人事部的培训专员），也可以是直线经理或主管。614 培训的基本流程需求动向需求分析确认培训否定培训确认内容确认培训方式确认受训人员核定费用确定时间内培并选定教师外派选择该项培训的 组织管理责任人培训内容分析受训人员分析选择、确定 培训形式、方式选定购买、编辑 大纲和教材培训受训考核奖惩应用反馈培训教师考评培训组织管理考评培训总结 资料归档需求确认培训计划教学设计实施培训培训反馈图6 1 培训流程图62 培训需求分析所谓培训需求分析，是指在规划与设计每项培训活动之前， 由培训部门、主管人员、工作人员等采用
4、各种方法与技术， 对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的 鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或 过程。 它是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是培训评估的 基础，因而它是培训活动的首要环节。621 培训需求评价程序培训需求原因或“压力点” 法规、制度 基本技能欠缺 工作业绩差 新技术的应用 客户要求 新产品 高绩效标准 新的工作组织分析人员分析分析任务需求评估结果 受训者要学些什么 购买或自行开发培训 谁接受培训 借助培训还是选择其 培训类型 他人力资源管理方式 培训次数评估内容有哪些图6 2 培训需求分析过程622 培训需求分析的方法 1访谈法 通过与被访谈人
5、进行面对面的交谈来获取培训需求 的信息。 访谈对象： 企业管理层，了解组织对员工的期望； 工作负责人，了解员工的培训需求。访谈方式：以结构式访谈为主，非结构式访谈为辅 结构式，以标准模式向所有被访者提出同样的问 题； 非结构式，针对不同对象提出不同的开放式问题 。622 培训需求分析的方法 1访谈法 通过与被访谈人进行面对面的交谈来获取培训需求 的信息。 访谈时的注意点： 目的明确，即“什么信息是最有价值的，是必须 得到的”； 准备好完备的访谈提纲； 营造融洽的交流氛围。2问卷调查法问卷调查法是以标准化的问卷形式列出一组问题， 要求调查对象就问题进行打分或是非选择。与访谈法结合使用，通过访谈来
6、补充或者核实调 查问卷的内容，讨论填写不清楚的地方，探索较 深层次、较详尽的原因。3观察法通过到工作现场观察员工工作表现，发现问题 。4绩效分析法 发现实际绩效与期望绩效之间的差距，进一步确定 未达到理想业绩水平的原因，并研究通过培训是否 可以解决这个问题。5工作任务分析法 工作任务分析法是依据岗位说明书，确定员工达到 要求所必须掌握的知识、技能和态度。6员工个体培训需求分析法 通过对员工的绩效考核、职业生涯发展规划、人事 记录、员工培训需求自我申报等分享，来确定员工 个体培训需求的具体内容。7前瞻性培训需求分析模型满意的工作绩效工作要求变化为晋升做准备企业战略调整工作再设计预期的职业资格要求
7、不充分的员工技能充分的员工技能培训解决方案非培训解决方案图6 3 前瞻性培训需求分析模型8基于胜任力的培训需求分析法胜任力是指员工胜任某一工作或任务所需要的个体 特征，包括个人知识、技能、态度和价值观等。 基于胜任力的培训需求分析，主要步骤： （1）职位概描 完成职位要求的绩效水平，所需要的相关胜任能力， 即个人知识、技能、态度和价值观。 （2）个人能力概描 职位任职者目前的绩效水平所反映出来了知识、技能 水平，以及态度和价值观状况。 （3）将职位概描和个人能力概描进行比较8基于胜任力的培训需求分析法胜任力是指员工胜任某一工作或任务所需要的个体 特征，包括个人知识、技能、态度和价值观等。优点：
8、 培训需求分析更精确 有助于培训有效性的评估 可以使有能力的人得到认可63 新员工导向培训 新员工导向培训也称岗前或职前培训，指为新员工 提供有关公司和工作的基本背景情况的活动。631 新员工导向培训的必要性 使新员工获得职业生活所必需的有关信息，适应 组织环境。 明确工作职责，适应新的职业运作程序，掌握一 定的操作技能。 建立良好的人际关系，能被一定的团体接纳，增 强员工的团队意识与合作精神。63 新员工导向培训 新员工导向培训也称岗前或职前培训，指为新员工 提供有关公司和工作的基本背景情况的活动。631 新员工导向培训的必要性 新员工导向培训是员工实现组织社会化的重要途 径和方法。 为招聘
9、、甄选和录用、职业生涯管理等提供信息 反馈。632 新员工导向培训包含的内容1公司概况（1）工作场所与设施 （2）企业历史、使命与前景规划 （3）企业的产品、服务及工作流程 （4）企业的客户和市场竞争状况 （5）企业的组织结构及重要人物关于公司概况的大多数内容，可以通过领导致词 、员工手册、内部刊物、视频等方式向新员工传 达。632 新员工导向培训包含的内容2职位说明及职业必备法律文件是指劳动合同、社会保障等方面基于法 律和有关规定而签署的文件。规章制度是员工工作和行为的准则。3法律文件与规章制度633 新员工培训的一般过程1导向培训的计划阶段计划阶段要考虑以下几个方面： 活动的目的 内容与形
10、式需要考虑的问题及范围 时间跨度及课程安排的具体时间 培训主题，部门与工作的目标 人力资源部门和用人主管部门的分工与合作 人力资源部门跟踪工作所用的审查清单 员工手册的内容制作与更新，新员工文件袋的制 作与设计2导向培训的实施阶段实施阶段由人力资源管理部门和用人部门合作进 行。 人力资源管理部门是主办。 用人部门是协办。3导向培训的评估阶段 评估可以从以下三个层次进行：（1）导向培训的反应层次培训的内容是否必要和全面，是否容易理解，员工 的兴趣如何，培训是否经济高效。2导向培训的实施阶段实施阶段由人力资源管理部门和用人部门合作进 行。 人力资源管理部门是主办。 用人部门是协办。3导向培训的评估
11、阶段 评估可以从以下三个层次进行：（2）导向培训的学习层次新员工掌握和理解培训主要内容的情况。2导向培训的实施阶段实施阶段由人力资源管理部门和用人部门合作进 行。 人力资源管理部门是主办。 用人部门是协办。3导向培训的评估阶段 评估可以从以下三个层次进行：（3）导向培训的行为和绩效层次新员工在培训后的工作行为和工作表现。64 培训方法与有效性评价 641 培训的方法 培训方法大体上分为传统的培训方法和新技术培训 方法两类。 1传统的培训方法 （1）课堂讲座法 是指培训者向一群受训者进行课堂讲授，并辅以问 题、讨论或案例研究等传授形式。64 培训方法与有效性评价 641 培训的方法 培训方法大体
12、上分为传统的培训方法和新技术培训 方法两类。 1传统的培训方法 （1）课堂讲座法讲座的形式具体采用的方式标准讲座培训者讲，受训者听，并吸取知识。团体讲座两个或两个以上的培训者讲不同的专题或对同一专题的不同看法。客座讲座客座发言人按事先约定的时间出席并介绍、讲解主要内容。座谈讲座两个或两个以上的发言人进行信息交流并提问。学生发言各受训小组在班上轮流发言。表6 1 不同形式的讲座方法（2）视听方法视听方法包括投影、幻灯和录像等，可以向受训者 展示真实的实例。（3）在岗培训 在岗培训的基本哲学是，员工在组织内首先观察自 己的同事或上级管理者是如何完成工作的，然后再 模仿他们的行为。 包括学徒制和自我
13、指导培训计划。（4）情景模拟和角色扮演 在模拟的场景下，受训者可以看到自己的决策如 果在真实的工作岗位上会发生的结果。 多用于生产和加工技能的培训。 模拟设备一般是员工在工作中所使用的实际设备 的复制品。 优点是，通过模拟的练习了解操作环境，不用担 心错误的操作或决策会带来的严重后果，角色扮演是设定一个最接近现状的培训环境，指 定受训者扮演角色，借助角色的演练来理解角色 的内容，从而提高面对现实和解决问题的能力。 扮演过程包含了假想的态度与行为，通常运用于 管理和沟通方面的技能培训。（4）情景模拟和角色扮演 情景模拟和角色扮演的区别： 角色扮演提供的情景信息常常十分有限，而情 景模拟所提供的情
14、景信息通常都很详尽，是真 实环境的复制，因而情景模拟的成本比较高； 角色扮演偏重于管理和沟通方面的技能培训， 注重人际关系的反应，解决冲突；而情景模拟 偏重于生产和加工技能的培训，注重环境的物 理反应； 角色扮演的培训结果取决于受训者的情感与主 观反应；而情景模拟的培训结果取决于模拟环 境的仿真程度。（5）行为塑造 针对要解决的问题，播放样板行为的视频，然后受 训者模仿样板行为进行练习，从而使受训者达到行 为要求的标准。 是传授人际关系技能的有效方法，多用于管理、沟 通、服务类的技能培训。（6）探险学习法 指运用结构性的室外活动来开发受训者的协作能力 及领导能力的一种培训方法。 如素质拓展训练
15、、游戏训练等方法。 适用于开发与群体有效性有关的技能。（7）团队培训法 主要有两种： 一种是交叉培训，让团队成员理解和练习其他团队 成员所掌握的技能； 一种是协调性培训，强调如何促使团队成员分享信 息，分担决策责任。（8）行动学习法 指给团队或工作小组布置一项实际的难题，要求他 们想办法来解决这一问题，制订行动计划，并负责 计划的实施。 如“演习”。（9）案例研究 将实际发生过或正在发生的客观实在的真实情景用 一定试听媒介，如文字、录音、视频等描述出来， 让受训者进行分析思考，学会诊断和解决问题，并 进行决策。2新技术培训法 （1）远程学习 指通过电视、电话、卫星通讯或网络等通讯和视听 手段，
16、实现人员异地交互式学习的一种培训方法。 优点：节省费用，如差旅费、场地租赁费等。 缺点：培训者与受训者之间的沟通不如双方直接面 对面地互动效果好。（2）交互式视频 把培训材料以交互方式直接传输到电脑上，使受训 者可以通过与一台电脑的互动来进行学习。 优点：受训者可以自己控制培训的节奏，可以立即 得到相应测试成绩的反馈。 缺点：培训课程的软件开发成本很高。（3）互联网上的培训 指通过公共的（互联网）或私有的（组织内部局域网 ）计算机网络来进行传递，并通过浏览器来展示培训 内容的一种培训方式。 优点：受训者可以自己控制培训节奏，没有时间和空 间的限制；能使不同的受训者之间、受训者与培训者 之间可以不受时间限制地分享信息、进行沟通。
