员工培训与员工发展

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1、员工培训与发展员工培训与发展本章要点： 员工培训的含义与目的； 员工培训的五种方法； 员工培训的作用； 特殊培训； 员工培训的过程。终身学习不是一种特权或权力， 而是一种需要。帕特克罗斯4.1 4.1 员工培训的目的与方法员工培训的目的与方法 员工培训是指人力资源管理者负责 规划、组织，通过教学或实验等方法 促使员工的行为方式在知识、技术、 品行、道德等方面有所改进或提高， 保证员工能够按照预期的标准或水平 完成所在承担或将要承担的工作与任 务的活动。1. 员工培训的目的 员工培训的目的主要有四项：育道德、建观点、传知识、培能力。前两者是软性的、间接的，后两者 才是硬性的、直接的，是企业培训的

2、重 点。 员工培训中的“知”和“能”，反映企业经 营管理实践的两个重要特性：一是强烈的应用导向性，即实用性。二是多元性、复杂性与动态性。 在员工培训中向员工传授知识，就其性质 来看，可分为三类：基础知识、专业知识、背景知识。 培养员工根据所面对的具体情况而独立 解决问题的能力，是培养员工能力的核 心，由下述七个环节组成一个完成的过 程： 发现问题 分清主次 诊断病因 拟定对策 比较权衡 做出决策 贯彻决策员工培训的目的（总结）v帮助员工提高其知识、技能和能力， 以不断适应工作的需要。 v提高员工的生活水准和品质，培养健 全的人格。 v调整员工的信念和价值观，以培养正 确的职业观念。 v4、提高

3、组织管理的效率，以维持组织 的不断发展。2、培训中的两种学习方式 代理性学习。在这种学习过程中，学习 者学到的不是他们直接获得的第一手知识 ，而是别人获得后传递给他们的第二手乃 至若干手的间接性经验、阅历和结论。这 种学习在传授知识方面效率较高。 亲验性学习。学习者是通过自己亲身的 、直接的经验来学习的，所学到的是自己 直接的第一手的经历与技能。这种学习有 利于能力的培养。3、三维学习立方体欧洲学者费奥和博迈森提出了学习立方体模型，这 个模型是三维的。 横轴为实践性。沿此轴越近原点，则学习的内容 越抽象化、概念化和理论化； 反之，则学习内容越具体 化、可操作化、应用导向化。 纵轴为交往性。沿此

4、轴越近原点，则学习越是个人独立 进行；反之，则学习中学生相互交往讨论越多。 立轴为自主性。沿此轴越近原点，则学习越是在老师严 密监控与指导下进行的；反之，则无教师乃至书本指导 而由学生自己去独立摸索。A实践自主交往BCDGEFH2、三维学习立方体三维学习立方体中，共有八个结点， 分别代表着一种典型的教与学 的模式。A模式的特征是结构式的课堂教学；H模式学习内容是某种实践性很强的技巧，教师不参与，或 退居幕后，由学生相互切磋讨论。A实践自主交往BCDGEFH3、传统的培训方法 演示法：是指将受训者作为信息的被动接受 者的一些培训方法。这些信息包括事实、过程 、及解决问题的方法。演示法包括讲座法和

5、视 听法。v讲座法：培训者用语言表达他想传授给受训 者的内容。优点是成本最低、最节省时间、传 递的信息量大；缺点是缺少受训者的参与、反 馈及与工作环境的密切联系，阻碍了学习和培 训成果的转化。v视听法:包括投影胶片、幻灯片、和录像。3、传统的培训方法 传递法：指要求受训者积极参与学习的培训方 法。这类方法包括在职培训、仿真模拟法、案 例研究、商业游戏、角色扮演和行为示范。v在职培训（QJT）：指新员工或没有经验的员工通过观 察并效仿同事及管理人员执行工作时的行为而进行的学 习。 QJT可采用多种多样的形式，包括师带徒和自我指 导学习。v仿真模拟法：是一种代表现实中真实生活情况的培训 方法。可以

6、让受训者在一个人造的、没有风险的环境下 看清他们所做决策的影响，常被用来传授生产和加工技 能及管理和人际关系技能。3、传统的培训方法 传递法v案例研究：要求受训者分析评价他们所采取的行 动，指出正确的行为，并提出其它可能的处理方 式。v商业游戏：主要用于管理技能开发。要求受训者 收集信息并对其进行分析，然后作出决策。v角色扮演：是指让受训者扮演分配给他们的角色 ，并给受训者提供相关背景信息。v行为示范：指向受训者提供一个演示关键行为的 模型，然后给他们提供实践这些关键行为的机会 。3、传统的培训方法 团体建设法：是用以提高团队或群体绩效的培训 方法。此方法让受训者共享各种观点和经历，建 立群体

7、统一性，了解人际关系的力量，并审视自 身的优缺点和同事们的优缺点。它注重于团队技 能的提高以保证进行有效的团队合作。团队建设 法包括冒险性学习、团队培训和行动学习。v冒险性学习：注重于利用有组织的户外活动来开 发团队的协作和领导技能。它最适用于开发与团 队效率有关的技能，如：自我意识、问题解决、 冲突管理和风险承担。3、传统的培训方法 团体建设法v团队培训：是指通过协调在一起工作的单个人的 绩效从而实现共同目标。行为知识态度团队绩效团队绩效构成要素团队培训组织结构的主要因素工具 团队任务分析 绩效衡量 任务模拟与练习 反馈 原理/原则方法 信息为基础 演示为基础 录像 实践为基础 指导性实践

8、角色扮演团队培训目标内容 知识 技能 态度交叉培训 协调性培训 团队领导技能培训战略交叉培训：让团队成员熟悉并实践所有人 的工作，以便在有人暂时或永远离开团队后，其 他成员可介入并取代他的位置。协作培训：指对团队进行的如何确保信息共 享和承担决策责任的培训，以实现团队绩效的最 大化。团队领导技能培训：指团队管理者或辅导人 员接受的培训。包括培训管理者如何解决团队内 部冲突，帮助团队协调各项活动或其他技能。 v行动学习：指给团队或工作群体一个实际工作 中面临的问题，让他们合作解决并制定出一个行 动计划，然后由他们负责实施这一计划的培训方 式。4、运用新技术进行培训新技术对培训产生的影响新培训技术

9、 多媒体 远程学习 专家系统 应用软件 电子绩效系统 支持系统培训管理 无纸记录及登记 监控培训支持 根据需要来提供信息 开发智力资本培训传递满足学习者特殊需求可以运用多种知觉将各种学习原理相融合（反馈原理、强化原理） 多媒体培训：是把视听培训和计算机培训结合 在一起的培训方式。这种培训综合了文本、图表 、动画及录像等视听手段。 计算机培训方式。包括互动式录像、网络培训 、虚拟现实等多种形式。 智能指导系统（ITS）使用者界面 让受训者和系统进行 互动性沟通某领域专家 提供关于如何完成任务的信息受训者模型 提供有关学生知识水平的信息培训管理人员 解释受训者的行为，汇报结果， 并提供指导情景发生

10、器 确定问题的难度系数并进行排序智能指导系统的构成ITS的特性：可以使指导符合学生个人的需求。 能与学员进行沟通并作出回应。 能模拟受训者的学习过程。 能根据受训者以前的绩效来决定为其提 供何种信息。 能够鉴定受训者的理解力水平。 能进行自我评估，从而可以有效地调整 教学过程。 远程学习 培训支持技术：启用专家系统、电子会 议软件、电子支持系统的新技术来支持培 训。 培训行政管理技术。包括保存培训记录 、进行课程登记、考试测验及资格任证。5. 5. 员工培训的意义员工培训的意义 员工培训的重要性 v适应环境的变化。 v满足市场竞争的需要。 v满足员工自身发展的需要。 v提高企业的效益。 影响员

11、工培训的因素 v外部因素。主要有以下几个方面： （1）政府 （2）政策法规 （3）经济发展水平 （4）劳动力市场 （5）科学技术发展水平 （6）工会v内部因素。主要有以下几个方面： （1）企业的前景与战略 （2）企业的发展阶段 （3）企业的行业特点 （4）员工的素质水平 （5）管理人员的发展水平科技进步及其在社会经济生活 中的应用，必然会导致社会经济结 构、技术结构、企业结构和劳动结 构发生重大变革，这一变革的深远 影响将超过两个世纪以前的产业革 命。面对这一重大变革，无论是随 科技进步而出现的新兴产业企业还 是已有的产业企业，都必须通过加 强企业员工培训，来提高企业素质 和员工素质适应这一变

12、革。4.2 4.2 员工培训系统模型员工培训系统模型需要分析计划拟定活动进行总结评价组织分析 个人分析 工作分析目标设置1. 培训需求分析 组织分析：主要是通过对组织的目标、资 源、特质、环境等因素的分析，准确地找出 组织存在的问题与问题产生的根源，以确定 培训是否是解决这类问题的最有效的方法。培训需求的组织分析涉及到能够影响培 训规划的组织的各个组成部分，包括对组织 目标的检查、组织资源的评估、组织特质的 分析以及环境的影响等方面。组织分析的目 的是在收集与分析组织绩效和组织特质的基 础上，确认绩效问题及其病因，寻找可能解 决的办法，为培训部门提供参考。一般而言，组织分析主要包括下列几 个重

13、要步骤： （1）组织目标分析。明确、清晰的组织 目标既对组织的发展起决定性作用，也对 培训规划的设计与执行起决定性作用，组 织目标决定培训目标。 （2）组织资源分析。如果没有确定可被 利用的人力、物力和财力资源，就难以确 立培训目标。组织资源分析包括对组织的 金钱、时间、人力等资源的描述。一般情 况下，通过对下面问题的分析，就可了解 一个组织资源的大致情况。（3）组织特质与环境分析。主要是对组织的 系统结构、文化、信息传播情况的了解。主要包 括如下内容： 系统特质。指组织的输入、运作、输出、次级 系统互动以及与外界环境间的交流特质，使管理 者能够系统地面对组织，避免组织分析中以偏概 全的缺失。

14、 文化特质。指组织的软硬件设施、规章、制度 、组织经营运作的方式、组织成员待人处事的特 殊风格，使管理者能够深入了解组织，而非仅仅 停留在表面。 信息传播特质。指组织部门和成员收集、分析 和传递信息的分工与运作，促使管理者了解组织 信息传递和沟通的特性。1. 培训需求分析 人员分析，主要是通过分析工作人员个 体现有状况与应有状况之间的差距，来确 定谁需要和应该接受培训以及培训的内容 。工作者分析的重点是评价工作人员实际 工作绩效以及工作能力。（1）个人考核绩效记录。主要包括员工 的工作能力、平时表现（请假、怠工、抱 怨）、意外事件、参加培训的记录、离（ 调）职访谈记录等。 （2）员工的自我评量

15、。自我评量是以员 工的工作清单为基础，由员工针对每一单 元的工作成就、相关知识和相关技能真实 地进行自我评量。 （3）知识技能测验。已实际操作或笔试 的方式测验工作人员真实的工作表现。（4）员工态度评量。员工对工作的态度 不仅影响其知识技能的学习和发挥，还影 响与同事间的人际关系，影响与顾客或客 户的关系，这些又直接影响其工作表现。1. 培训需求分析 工作分析，其目的在于了解与绩效问题 有关的工作的详细内容、标准，和达成工 作所应具备的知识和技能。工作分析的结 果也是将来设计和编制相关培训课程的重 要资料来源。工作分析依据分析目的的不 同可分为两种： （1）一般工作分析。一般工作分析的主 要目

16、的是使任何人能很快地了解一项工作 的性质、范围与内容，并作为进一步分析 的基础。（2）特殊工作分析。是以工作清单中的 每一工作单元为基础，针对各单元详细探 讨并记录其工作细节、标准和所需的知识 技能。由于个工作单元的不同特性，特殊 工作分析可分为下列数项： 培训需求评估过程培训需求原因 或“压力点” 法规、制度 基本技能欠缺 工作业绩差 新技术的应用 客户要求 新产品 高绩效标准 新的工作人员 分析组织 分析工作 分析需求评估结果 受训者要学些什 么？ 谁接受培训？ 培训类型 培训次数 购买或自行开发 培训的决策 借助培训还是选 择其他人力资源 管理方式，如甑 选或工作重新设 计谁需要培训评估那些内容需要哪些培训高层、中层管理者及培训者在培训需求评估中关注的重点高层层管理者中层层管理者培训训者组织组织