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1、HR规划、招聘与配置 进入HRM新世界1n一、HR规划（HRP）n1.1 若干基本问题n可通过劳动力市场获取竞争优势，把握三个关键点： 一是须对企业现有HR状况、雇员存量的优势、劣势有 一清醒认识；二是须制定企业未来发展方向的规划， 并明确目前的HR与未来的HR关系；三是若有差距， 应有一套计划，过剩时应裁减计划；短缺时应有招募 计划。HR M始终在需求与供给之间中长期与短期之间 进行动态平衡。nHRP实质：决定组织的发展方向，并以此为基础确定 需什么样的HR来实现高层管理者确定目标。2nHRM在创造价值吧？n看它是否与组织结构、管理理念、企业文化、市场定 位与专家方式相适应。对于劳动力易短缺
2、劳动力密集 型企业，HRM应在招聘、员工保持起重要作用；对员 工过剩的传统制造业，应在强化公平的内部激励机制 和保持最有价值员工上起重要作用；对强调企业文化 的企业，应强调沟通与奖励员工对客户服务方面。nHRP的质量与精确性：取决于决策者对企业战略目标 的明确程度、组织结构、财务预算、生产计划、HR部 门本身的分析。3nHRP重要性：n外部环境在变化：如国家退休年龄政策、观念变化 影响流动性、技术上的变化（成员或培训）。n组织内常出现职位空缺现象：小企业可到时补上， 但大企业因分工细，新员工适应期长、空额数量多， 应先做HRP。n若匆忙招聘大量员工：易降低标准，若招很多单身 或易迁徒年轻员工，
3、又易流动，所以应进行HRP。n规划有助于减小未来的不确定性，没有计划，HR活 动就是一个大杂会。没有规划与计划，企业目标易被 遗忘，就不明确干啥。n优化人员结构n营造新的企业文化4n1.2 HRP与组织规划协调关系nHRP受其他规划的约束，又为其他规划服务制定战略规划（长期）企业宗旨、环境、研究实力与约束、明确目标与战略制定经营规划（中长期）规划方案所需资源，组织策略，开发新项目收购与放弃项目编制预算（年度）单位与个人工作目标， 监督与控制，预算分析研究问题社会、法律等环境变化对HR影响，企业需求，内部供给分析预测需求未来员工需求量及结构，内外供给预测，组织与工作设计可供与所需资源行动方案招聘
4、、 人员审核、提升与调动、培训与发展、工资与福利、劳工关系企业变革企业规划HRP5n1.3 HRP的层次性5个层次n环境层次：HR决策会影响到组织在社会上的地位 与声望：生产安全性、社区关系、公平就业的执行。nHRP的标准：社区态度与看法；政府机构评级；财务 标准在USA，证券市场分析人员常把企业的HR政策 如降低劳动力成本或组织结构变动与股价、债券等级 联系。n组织层次：由组织最高当局制订。nHRP的标准：组织文化（管理理念）的建设；使组织的 层级、结构与产品战略、市场战略相协调；适应技术 等变革的HR政策。6n部门层次：确定自己的目标将组织目标具体化本部 门的计划。HRP的标准：预算；提供
5、服务的活动，如进 行两次高层管理人员培训，三个月内实施招聘计划等； 本部门的重点努力方向，如通过鼓励提前退休降低了企 业成本等。nHR数量层次：一旦部门层次计划定下来后，就是HR 数量及其任用问题，亦即把适当数量的适当类型员工安 排在适当的工作岗位上。n标准：分析供求和协调缺口。如半年内减员5，劳动 力成本保持在同业水平。需求的预测不仅是预测员工人 数需求，未来员工个人需求，由于对适应性的组织，团 队的强调，而且是预测未来对员工整体特征的需求。n具体HRM活动层次：计划的标准是相关员工的数量 、活动成本、结果及收益。如让每位员工都通过三级证 书考试。7n1.4 HRP模型8n1.5 HR需求预
6、测 n1.5.1 影响因素：宏观上技术变化、消费者偏好与购 买行为变化继而影响企业决策变化、经济形势、企业 市场占有率、政府的产业政策等。n由企业的业务量（或产量）计算出HR需要量；n因辞职或解聘引起的职位空缺规模预期流动率；n提高产品或劳务质量或进入新行业决策对HR需求影响 ；n生产技术水平或管理方式变化为HR需求的影响；n财务资源对HR需求的约束。9n1.5.2 定性预测方法n（1）“天才方法” 个人或小组直觉预测方法n内容：由于具体细节和总体都很了解的个人或小组凭经验 、智力和判断力进行预测。往往Face to Face，易受其他 成员影响。n（2）Delphi法专家直觉预测法（思想库法
7、）n内容：这是20世纪40年代末由兰德公司“思想库”发展而来 。由若干专家（并非学术意义上的）对每一问题达成意见 的程序化方法。“背靠背”重复35次使意见趋于一致，每 次归纳后，反馈，并提出修改意见原因。10n坚持的原则：n第一，使专家充分了解已收集的历史资料及统计结果 ，了解其他信息。n第二，被问者能回答的问题，并尽量简化。n第三，不要求精确，允许其估计，说明肯定程度。n第四，多取高层支持。11n1.5.3 定量预测方法：n方法1：时间序列法：收集过去一段时间的历史数据，n 做成图，了解趋势进行预测。n方法2：回归分析法：根据历史资料找出某一变量与n HR数量之间关系，建立预测回归方程，从而
8、n 进行预测。n例：某医院病床数与所需护士数之间关系如表所示，n 问床位达到650个时，需多少护士？12n解：xi=2000 x2i=900000 n yi=2100 y2i=987600 n x=400 y=400 xiyi=940000 n=5n lxx= x2i1/ n(xi) 2 =9000001/520002 =100000n lxy= xiyi1/ n(xi) yi ) =940000 1/52000n 2100 =100000n lyy= y2i1/ n(yi) 2 =9876001/521002 =105600n那么 b=(lxy)/(lxx)=100000/100000=1n
9、 a=ybx=420 140020ny=a+bx=20+x 当x=650, y=20+650=67013n方法3：转换比率分析法：将企业的业务量转换为人力 的要求量。n某一经营活动人力资源数量人均生产率n例：销售收入销售员数量人均销售额；或n 运行成本员工数量人均成本n重要提示：上述预测方法均有一个前提预测的是 具有共同特征的员工需求量，而且均以固定的函数关 系。这是不符合实际的。n生产技术的提高或管理方式改进可能会减少HR需 求，在数量分析中难以反映。n新进员工或现有员工的能力特征也要分析，仅有 数量分析是不够的。n财务资源既制约新员工数量，也制约质量。14n1.6 HR供给预测：内部与外部
10、供给n1.6.1 外部HR供给预测n主要考虑因素：包括中介在内的劳动力市场的形成与 完善；观点的变化；当地工资率；经济与社会环境； 生活质量高低；同行业的人才竞争、人口结构（蓝领 、白领、农业与非农业，职业类型等）与变化。n1.6.2 内部HR供给预测n（1）基本思路：考察现有HR存量，假定政策不变，考 虑内部晋升、降职、调职、辞职、下岗、退休、开除 等因素，找出变化规律，对未来进行预测。实际上很 复杂，应根据情况进行修正。n（2）常见方法有：技能清单法、管理人员转换法、人 员接替计划法、马尔可夫法。15n（3）技能清单法n内容：反映员工工作能力特征的列表，这些特征包 括培训背景、以前的经历、
11、持有的证书、通过的考试 、主管评价等，主要反映了员工竞争能力。n作用：确定哪些员工可补充空缺，可调换岗位、可 晋升、需要培训、可分到某个特殊项目。既可用于技 术人员、也可用于管理人员。n（4）管理人员转换图法：专门用于管理人员。n内容：记录管理人员的工作绩效、晋升可能性和所 需训练等方面，并以此决定那些人可以补充到重要职 位上升。如图所示。16n特点：在工作岗位上评价、确定职业发展方向，使 个人目标与组织目标结合起来。事业部 张三 0 李四 2A部门 王五 1 赵六 2B部门 陈七 0 刘八 2C部门 黄九 2 田十 2图例说明：0：可马上提升1：一年内可提2：两年内可提17n(5)人员接替模
12、型n基元：外部招聘现有人员 A B 可提升人员F G I J 退休辞职开除降职C提升上来EH(提升受阻)BDH A2A1C1E1D1F1G1I1J118n实例(9)02职业层级12319941231995 13491(7)23491(25)054261(22)254262(29)01373122 1(24)2137294251019n(6)马尔可夫分析法n内容：先考察从一个时期到另一时期在两个工 作之间调动的员工数量的历史（510年为周 期来估计年平均百分比）平均百分比。实际上 是每一种工作中人员变动的概率，乘以期初数 就得到了预测数（净供给量）。20n实例及其分析n （a)目标状态221n
13、（b)目标状态222n分析：对表(a)而言：横向来看，在任何一年里（考察 周期内），平均有80的高层领导人留在组织内，20 的退出。 同理，在任何一年里，平均有65的会计 员留在组织内，15的升为高级会计师，20的离职 。纵向来看，从事高级会计师的人员中，80的人是 原来就从事此工作，15的人是从会计员岗位升上来 的。n对表(b)而言，可以用期初(如2001年)来预测未来某一 时刻，如2002年的HR数量，如高层领导，到2002年 还是40人，但基层人数将只有62人，会计员只有110 人。n扩展：这种方法的适用性很广泛，可以是岗位，也可 以是工资级别，还可以是业绩考核等级。分析时期， 可以是月
14、度、年度，也可以是商业周期。象GM、IBM 、AT 现存职位空缺；现业务 扩大；改善员工队伍结构。招聘中仅强调胜任工作岗 位是不够的，还要强调其发展潜力，不断培训对环境 ，对组织的适应性。n增强招聘人员的影响力。n“窗口人员”，至关重要，有研究显示：招聘人员的 个人风度是否优雅、知识是否丰富，办事作风是否干 练等特殊因素直接影响着申请人对组织感受与评价； 通过团队而非个人产生影响等；避免产生错误行为很 重要，多一点专业知识面很重要。n有效的招聘组常有：HR人员、直线经验、拟招岗位 同事及下属。33n培训：招聘前应对招聘人员进行培训，重点放在高 水平的人际关系沟通，对公司热心程度、对公司了解 等
15、，研究表明，大部分人没接受培训。n真实工作预览客观公正地反映公司状况。n通过什么招聘员工：通过小册子、录像带、光盘、 广告和面谈等方式向申请人，提供奖励、工作条件、 职业前景、技能训练、自助餐厅、住房优惠贷款、挑 战性、企业文化等方面的项目；诱发其积极性。1997 年USA做的一项调查显示，越来越多的企业采取工资以 外其他报酬形式来吸引求职者。40的雇主依靠红利 而不是高工资；20采取股票选择权。研究表明：“免 疫力”说法没有根据，有关工作性质的的人事决策是考 虑的主流。34n招聘的优点：让申请人判断是否与公司匹配；哪些 可以期望，哪些不可以期望；有思想准备、日后不回 避难题，使组织可信。n不要忽视招募过程环节n申请书、个人简历应在规定时间交给招聘部门，以免 丢失；记录下招聘中重要活动；及时地做出书面或电 话或其他方式的回答；就业条件讨价还价就以公布招 聘条件为依据；没接受的申请者资料应保存一段时间 。35n招聘评价指标体系36n2.2 招聘渠道n内部招聘：n20世纪50年代，美国有50
