《业务流程优化与设计操作思路》由会员分享，可在线阅读，更多相关《业务流程优化与设计操作思路（51页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、1流程优化与设计操作思路 机 密2从价值链中看管理流程和业务流程的重要性 支持 性 活动基础性活动技术开发技术开发人力资源管理人力资源管理企业基础管理工作企业基础管理工作采购采购 进货进货 物流物流发货发货 物流物流市场市场如可口可乐肯德基以及大型连锁超市新产品研发流程客户关系管理流程销售渠道拓展流程企业特性核心流程12n按订单设计或按项目设计型企业；面向顾客的设计流程是企业的核心流程： 飞机制造业、出版业、专用机械设备n按订单生产型企业：面向顾客的需求的生产流程是核心流程：很多电子、服 装、鞋子等行业的OEM企业都是n备货式产销特性企业：如食品、日用消费品；关键要做好产品顾客需求量预 测n部
2、件备货装配产销特性企业：销售预测和生产流程是关键核心流程；某些工 业产品、机床、电器订单式产销特性企业认识企业特性与核心流程13新员工入职培训及相关人事管理流程公司其它职能部门总裁人力资源部办理新进人员录用报到手续进行试用期工作表现评价*作出调整安排*向新进人员分发公司规章制 度及岗位职责等文件主持公司背景和企业 文化导向培训主持业务导向培训*组织试用期考察汇总考核结果通知用人部门办理转正、或辞退、或 延长试用期等手续就试用期人员的转正、晋升 作出审批人力资源经理主持业务导向培训进行试用期工作表现评价作出调整安排*适用于公司职能部门正职经理以下人员 *适用于公司职能部门正职经理或公司高层管理人
3、员就试用期人员的转正、晋 升作出审批*录用发放考核决策调整培训举例：14新员工入职培训及相关人事管理流程说明附表交付品流程步骤参与部门责任人员录用及报到审议意见人力资源人力资源 总裁人力资源 公司其它职能部门人力资源公司规章制度说明，岗位 说明书，组织结构图等办理录用及报到手续汇总考核结果，提议是否转正 分别对不同级别的人员转正作出审批，通知人力资源通知用人部门审批结果，办理相应手续，分别对不同 级别的人员作出调整安排发放文件发放公司规章制度说明 及岗位职责描述等文件培训计划，培训记录表人力资源 公司其它职能部门组织培训 参与或主持培训组织公司背景和企业文 化导向培训以及业务导 向培训新进员工
4、试用期考察表人力资源 公司其它职能部门组织试用期考察 分别对不同级别的人员作出试用期工作表现评价试用期考察汇总考核结果，对试用 期人员的转正作 出审批安排调整并办理相应手 续-举例：15组织结构方案绩效考核和 激励机制的 设计部门职能、 岗位设置及 职责描述设计组织 体系的 基本原则组织设计的 基本原理组织诊断 反映的 主要问题战略对组织 体系的要求公司的发展 战略公司的组织 现状细 化 设 计要求考核 和激励支 持部门职 能的履行关键管理流程决定执行流程的 主体和程序明确各部门/岗位 在管理流程中的职 责要求考核和激励支持流程的执行和高效依托流程保障考核和激励的执行管理流程设计在整个企业管理
5、中的逻辑关系16流程再造的阻力阻力来源原因企业高层管理者1、担心地位下降2、担心失去控制权3、不愿冒风险4、思想僵化中层管理者1、不愿失去部门利益2、担心失去晋升的机会3、失业的威胁一般的基层人员1、无法适应新流程的要求2、担心收入下降3、不愿改变社交圈17流程优化的步骤流程优化的方法12流程优化的工具3目 录18某公司的流程管理总览市场 拓展研 发 管 理计划 管理采 购 仓 储 管 理机 动 计 安 环 保 管 理生产 管理成品 管理质量管 理客户 服务 管理战 略 决 策 与 预 算 管 理网络 管理技改基建 管理财务管理情报档案 管理人力资源 管理行政管理组织宣传 管理保密管理资产管理
6、党群工会 管理内部监 察 审 计 管理支 持 流 程主 干 流 程工 艺 管 理冶 金 技 术 管 理计量 测试 管理合 同 管 理19咨询顾问将按照下列程序和方法与公司各级领导与员工一起优化业务流程 和管理流程实施推广内部达 成共识第四阶段体系建设目的认清当前的发展形势， 公司上下树立必须进行 流程优化和信心了解企业目前状况， 特别是业务流程和管 理流程重新优化操作性强的业务和 管理流程并配合设计相应的 组织结构框架制订切实可行的 业务和管理流程 管理体系沟通交流并试 行流程体系全面推行 流程体系工作 方法 组织宣传 高层领导开会动员 外部顾问参与宣导内部调查、专家访谈 、讨论会 座谈会团队
7、讨论分析 头脑风暴会 专家访谈团队分析 为推广实施进行 的培训部门例会头 公司办公例会调查、讨 论会最终 结果 大家树立危机意识 认识到变革的必要性 愿意参与到变革中来公司以及各部门的主 要业务流程和管理流 程现状分析业务流程和管理流程手册 对IT系统的需求 基层组织结构 高层组织结构框架方案在试点及整个公 司进一步推广关 键业务与管理流 程的计划内部共识全面推行 取得实效第三阶段流程优化整改第二阶段 诊断调研第一阶段 思想发动20第四步关键流程描述总计 时间一周三周三周两周目的认清当前的发展形势， 中心上下树立必须进行 流程优化和信心了解中心目前状况，特别是业务流程和管理流程鉴定出关键流程、
8、问题流程将关键流程、问题流程显性化 描述工作 方法 组织宣传 高层领导开会动员 外部顾问参与宣导通过流程调研问卷对所有部门的现有流程进行显性化描述 流程评分调查表 业务运行逻辑图 团队讨论分析用规范的流程图表将所确定的关键流程、问题流程描述清楚参 与 人 中心各层级领导干部 外部顾问 全体员工各部门的负责人 流程执行小组 咨询项目组流程执行小组 各部门负责人 咨询项目组流程执行小组 咨询项目组最终 结果 宣导会 宣传标语 研讨会大家树立危机意识认识到变革的必要性愿意参与到变革中来 调研问卷说明稿 组织问题诊断关键问题、问题流程清单流程图及流程说明第三步流程分析 第二步 诊断调研第一步 思想发动
9、流程优化与再造路线图21第八步流程全面推行时间两周一周三周四周目的理清流程中的问题和不 畅的环节建立切实可行的流程体系文件通过试点运行，明确相关部门 职责，确定流程运行的组织保 障通过新的流程体系文件全面推 行，达到提升中心内部管理的 目的，并且以客户为导向流程 文化逐步建立工作 方法头脑风暴 鱼骨图 AMES高层领导研讨宣导会 培训 流程监控例会全员培训 动员会 流程管理相关绩效指标的建立参 与 人流程执行小组 各部门负责人 咨询项目组 中心高层咨询项目组 高层领导 流程执行小组试点部门 流程执行小组 咨询项目组中心各部门 流程执行小组 咨询项目组最终 结果确定的优化后流程文件流程体系文件试
10、点运行成果文件在试点及整个中心进一步推广 关键业务与管理流程的计划第七步流程试点调整 第六步 流程体系建立第五步 流程优化研讨流程优化与再造路线图（续）22通过流程优化提高公司总体管理和服务水平总体目标 提高企业的整体服 务和管理水平 建立以客户为公司 ，对市场快速反应的 企业运作模式，从而 为提高整体运作效率 ，最大限度满足客户 不断变化的需求，为 企业带来良好的效益 和可持续的快速发展 打下基础详细目标 勾画企业未来即整体管控模式和组织结构 建立以客户和市场为公司的业务和管理流程体系 确定与流程运行相适应的岗位设置（岗位描述）和绩效考核的 KPI指标体系， 明确新的流程体系(包括业务与管理
11、流程)所需的IT支持(但不会 设计详细的IT系统本身) 在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识与技能较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策流程优化的目标23流程优化的步骤流程优化的方法12流程优化的工具3目 录24确定需优化的流程的思考点关注客户的感受基于部门的职能标杆企业的学习部门间协调不畅的 环节工作中棘手的事情25判断核心流程的方法核心流程指对满足顾客需要和提升企业业绩有直接作用的流程。5个步骤： 第一步：找出所有和外部顾客有关的流程；第二步：把每个流程的增值估测出来。对增值大的流程定为核心流程； 第三步：判定能为上述增值的流程创造各种资
12、源，作为这些增值流程的输入的流程，也 可以考虑确定为核心流程； 第四步：寻找对上述已经确定的核心流程有统率或有重大影响作用的流程，也可以考虑 确定为核心流程；第五步：评估上面确定的核心流程对公司的运行及效益的影响。利用80/20原理，最终 确定核心流程。26寻找问题流程的方法问题流程具有一种或多种以下症状：n 存在经常或严重的外部顾客问题和/或投诉n 存在经常或严重的内部顾客问题和/或投诉n 经常发生问题或混乱n 高成本流程n 复杂的组织机构关系或奇怪的权力结构作用n 长循环时间流程n 已经发现存在着更好的方法（基准等）n 流程执行的严重不统一或流程的频繁更改n 出现了可以利用的新技术n 在运
13、用技术或界定范围基于某个经理人员的个人偏好。27中远期目标立即采取行动暂时忽略不作特别努力小大小大效果（改进潜力 ） 经济效益增加 客户满意度增加 市场应变加快 业务和管理瓶颈 消除可行性 可操作性 资源要求 时间范围加强新产品开发改善职工培训计划管理确定需要改造的流程的判定工具28CBA (急需改进)CBBD (最低)CC高中低对顾客的影响改进的机会高中低确定需要改造的流程的判定工具材料入库检验流程预先研究管理 流程流程举例：29关键成功因子C 1C 2C3 C4 C5 C6 TotalP1 E D 2P2 E D D 4 企 P3 E D D D 5 业 P4 E 2 流程P5 D 1P6
14、 E D E E 7确定需要改造的流程的判定工具30n确定流程n获取标杆流程资料n绘制本企业流程图，理解与分析流程n将本企业流程与标杆流程进行对比分析n确定关键差距点n分析形成差距的各种原因n设计并实施流程优化步骤标杆优秀企业的做法通过走访学习，对其他企业的成功做法（尤其是本行业的企业),加以提炼， 进行学习，为我所用 事例：银行服务； 超市收款31ASME标准，即美国机械工程师学会(AmericanSocietyofMechanicalEngineers)标准，ASME最大的优点 是可以清晰地表达流程中各个活动是否是增值活动。清楚地显示非增值活动所在的环节。使用ASME方法对现有流程进行描述
15、，ASME采用表格的方式记录了活动、使用时间、以及操作对整个流 程中所作的贡献。下面以一个企业中领取物品的例子，说明ASME方法 ASME方法序 号活动增值 活动非增值活 动检查 (对数量 和质量的检 查)输送(代表人员 、物料、文件 及信息的移动)耽搁(代表在相继 的操作之间暂时 的存放、耽搁或 停滞)存贮(代表受控 存贮如文件归 档，这类 存储 不属于耽搁)时间 （分 钟）操作者1取多联申领单 2申领人2查找物件代码 1申领人3填写多联申领单 5申领人4送本部门经 理批准 5申领人5审查 申领单 1本部门经 理6签字 1本部门经 理7送申请单 到仓库 主管部门 10申领人8审查 申领单 10仓库 部门经 理9签字 1仓库 部门经 理10送申请单 到财务 主管部门 10申领人11审查 申领单 10财务 部门经 理12签字 1财务 部门经 理13核实物品费用，登记部门预 算 10财务
