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1、从EPG到敏捷推行者中兴通讯 陈刚 我的经历陈刚中兴通讯中心研究院p过程改进高级工程师（EPG）p研究院敏捷推进负责人5年的敏捷推进经验p帮助多个项目成功实施敏捷p培养多名公司级敏捷教练关于中兴通讯1985年创立通讯设备制造商 超过2万研发人员职能壁垒、组件化团队 多种产品形态 瀑布式开发为主 历经6Sgima、CMMI、HPPD 2010年开始引入敏捷开发关于中心研究院状况：上千研发人员多个研发基地多种项目类型多种开发语言矩阵管理体系 研发改进： 2008年获得 CMMI3存在的问题问题： 版本发布周期 产品内部质量 需求响应速度 研发过程节奏 人员技能水平 场景：航天、军 工类的项目 高可
2、靠性、高需求 稳定度 开发周期长达数年 甚至数十年，时间拖 延可以接受 成本可以不断追加场景？场景：商用软件 项目 市场占有率 敏感的交付周期 有限的成本 质量要求 不稳定的需求新的改进方向敏捷理念的变革二战场战场 景海湾战战争场场景敏捷 核心“灵活”管理 要求迭代技术术 追求“软软 件”看板过过程透明用户户故事迭代交付回顾顾会自我改进进PB表满满足需求变变更CleanCode好代码码的品味TDD天然的可测试测试 性重构保持代码码精炼炼持续续集成产产品的可用状态态可维护性、可扩展 性实施敏捷 Scrum 看板 XP 推行敏捷 资源分配 目标策划 培训交流 项目试点 实施敏捷和推行敏捷不是同一件
3、事情敏捷 VS CMMI关注最终结果What and how敏捷简单、轻量级不易形成标准关注过程及中间证据WhatCMMI大而全、重量级易形成标准适应性（Adaptive）预见性（Predictive）带带来了推行的困难难如果这样推行敏捷敏捷 = 银弹？敏捷 = 流程？敏捷 = 技术？敏捷 = 开发？敏捷 = 照搬？ 敏捷推行道路：迭代增量式团队级项目级产品级小范围试点小批量试点大范围推广深度广度12345团队级小范围试点团队级小批量试点团队级大批量试点 &项目级小范围试点大批量试点团队级大批量试点 &项目级小批量试点推行路径问题凸显敏捷推行 如同 湖水的水面降低越来越多 岩石 凸显、裸露出来
4、那些让人头疼的“岩石”经费经费 有限好咨询师难询师难 找内部教练练不足项项目间积间积 极性 不一新团队团队 不知如 何起步规规范滞后实实践中一堆疑 问问敏捷团队压团队压 力 大经验经验 不能有效 传传播压压力山大！主要矛盾教练练培养经验经验 共享教练培养意义“三个代表”敏捷实践者的代表优秀研发人员的代表改进思考者的代表作用：长远看替代外部咨询师指导新团队起步解决实践中问题帮助规范的完善口碑传播者教练练培养经验共享意义 对听的人： 正面吸引 刺激后进 对讲的人： 开放心态 收获信心作用： 树立改进榜样 解决痛点 营造改进氛围 减少重复劳动 没有理由不行动触发发内心 真正的 改进进欲望经验经验 共
5、享围绕两个重点开展活动教练练 培养经验经验 共享教练认证练认证教练训练营练训练营教练练社区教练练博客教练练与咨询师询师 结对结对教练对练对 外指导导教练练交流最佳实实践优优秀案例宣讲讲内部论坛论坛培训课训课 程项项目间结对间结对跨部门门交流外部交流实际效果：良性循环改进工作教练培养经验共享敏捷实实施好的单单位推进工作围绕2重点教练培养 经验共享培训课程设计考核获得激励和奖励获得外部咨询师部门/项目敏捷工作评价敏捷推行者的3大挑战组织转型项目转型自身转型相互影响 相互制约自身转型思维思维知识知识技能技能方式方式高效能人士的七个习惯 积极主动、双赢思维、以终为始Scrum、 User Story、
6、TDD、ATDD SAFe、Personal、DDD、MVP至少掌握一种方法论 例如Scrum转变成为“中场组织者” 支持EPG团队 & 敏捷教练团队项目转型Step 1Step 2Step 3 敏捷成熟度1级 敏捷成熟度2级 敏捷成熟度3级改进进委员员会项目痛点组织转型早期成功 的试试点成功经验经验 难难以复制组织转型观观望者积积极分子预备预备 教练练 认证认证 教 练练逐层辐射管理者角 色转变敏捷推行感言我们正在通过亲身的实践及帮助他人的实践，探索出 更加合理的敏捷推进方法。通过这项工作，我们认为 ：忠于改进思想 重于 部署敏捷实践培养敏捷教练 重于 制定指导文档团队改进收益 重于 量化指标数据理解敏捷价值 重于 遵守过程制度虽然右项也有其价值，但我们认为左项更加重要。EPG角色如何发展？EPG角色发展思考之一组件团队特性团队单领域EPG跨领域EPG敏捷 团队团队EPG 团队团队EPG角色发展思考之二CMMI敏捷精益互联网开发EPG+EPG+互联联网+的启发发持续改进 创造价值谢谢各位！
