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1、张瑞敏 1949年1月5日生，山东莱州人。中国科技大学工商管理硕士，海尔集团总裁。 1984年，出任青岛电冰箱总厂厂长。 1995年，荣获“中国经营大师“称号。 1996年，获美国优质服务科学协会的最高荣誉“五星钻石个人终生荣誉奖“。 1997年，获香港亚洲周刊中国大陆唯一的“企业成就奖“。 1998年，成为中国第一个登上美国哈佛大学讲坛的企业家。 1999年，被美国商业周刊评为“亚洲五十大风云人物“之一。 2001年，被中央电视台评为2001CCTV中国经济年度人物之一和中国年度人物 公众奖。2002年，当选中国共产党第十六届中央委员会候补委员。 素质和魅力 张瑞敏，一个喜欢哲学的企业家，一
2、个读了不少书的学 者，问及企业家成功的秘诀，他的回答是“不断提高素质“。1984年张瑞敏来到一个亏损147万、几乎一半人想调走的 工厂。转过几年，发生了一个故事：76台“瑞雪“牌冰箱经检验 不合格，张瑞敏命令直接责任者自己动手砸毁了这批冰箱。 从那时起直到今天，干部汇报工作时如果用了“一切正常“4个 字，就被看做不合格，因为他缺乏发现问题，发现矛盾的素 质，不能把有可能发生的事故事先处理掉。 “当时，有一个用户找上门来，说海尔冰箱买回去，刚一用就发现有 很大的毛病。我说你到仓库去挑吧，当时仓库内有400多台冰箱，他挑了 好多台但没有一台满意的。他走了以后，我就叫人把余下的所有冰箱检查 一遍，检
3、查后发现总共有76台冰箱存在不同程度的缺陷。我首先要求所有的人都来参观。然后要求谁做的这个冰箱谁自 己把它砸了。许多老工人都流泪了，因为那时候，工人都开不出工资。我 到这个工厂来时，一开始的几个月，都是到农村生产大队去借钱。借到第 四个月份，人家怎样也不肯借给我们了。就在这种情况下，我说即使我们 明天没有钱也必须把它砸了，因为如果我们放行了这些产品，就是放松了 质量意识。通过这次非常大的震慑效应，改变了人们在质量观念上存有的 问题，可以说，海尔在非常困难的情况下，通过创新观念的转变，先抓质 量后发展起来的。这件事对我们现在创国际名牌也起了很大的作用。“有一国际著名的企业到中国寻找合作伙伴，从国
4、内60多家企业 中层层汰选下来，仅剩下广东、上海和青岛的琴岛海尔集团三家。最后的 决心下在哪儿？一个偶然也不偶然的故事发生了；考察专家在“琴岛海尔 的流水线旁边发现一个备用模具。他用手摸了一把，举起来看看，一尘不 杂。下面的故事不用说了，这只没有沾上灰的手拿起了签字的笔。” 造就完美的人格 人格的伟大在于给予而不在索取。“兵随将转，无不可用之人。我认 为人人是人才，作为一个领导者，你可以不知道下属的短处，但不能不 知道他的长处，用人之长，并给他们创造发挥才能的条件，此所谓你能 翻多大跟头，我就给你搭多大的舞台。”总装车间年青女工王俊成，因患绝症而即将辞世。在弥留之际，她向 家人留下一条遗嘱，请
5、装运遗体前往火葬场的车经过厂门口时停一下， 让她再最后看一眼自己心爱的工厂，让她的心魂再一次依傍着厂里的领 导和同事。也许，一种卑下的人格，一种把人当做机器或是机器附件的 管理方式，也能创造高额利润，但绝对创造不出一个凝聚力极强的群体 ！人格，很多时候是附着在国格上的。 “1984年，我为了技术合作到德 国去，当天晚上，正是他们的一个节日，放焰火。陪同我的德国老板指 着焰火说：这是从你们国家进口的。他没有伤害我的意思，我的心却在 流血。在德国的超级市场里，见不到中国制造的产品，难道我们就永远 只靠祖宗的四大发明混日子吗？”8年之后，“海尔”冰箱已被它老师的国 家所接受，堂而皇之地摆在德国的超级
6、市场里。 “我们产品到德国，花了差不多一年时间，非常艰苦。最后一个 项目，把冰箱吊起来像洗淋浴一样，所有地方喷上水，喷完之后通上 电，看会不会通电，非常严格。但对我们来讲，很有好处，它可以提 升我们的竞争力。我们通过了德国的认证，但产品再到德国去销售时 销售商还不接受，因为中国货在这里都是低档货。德国人说，不要说 中国货，就是日本的冰箱在德国都没有市场。为什么呢？因为德国是 一个老牌工业强国，他们对自己的东西有一种自豪感，对别人的特别 挑剔；而我们是按德国的要求做的，我们100保证海尔冰箱绝对没问 题。因为他们不相信中国产品，我们就做了一个实验：把我们的冰箱 和德国的冰箱摆在一起，都把商标撕掉
7、，让经销商选，看能否挑出哪 个是我们的，哪个是他们的。如果挑出来我们的那台恰恰是不好的， 就说明我们的产品确实需要改进。25个经销商，挑了半天没有挑选出 来，我们就把我们的冰箱拉出来说，“这就是我们做的，你再仔细看有 没有问题。“看了之后还是没问题，他们就接受了。” 胆识兼备建厂初期，张瑞敏就企业发展战略提出一个观点：“起步虽晚，起点要 高 。他从起步晚的劣势中看到了起点高的有利条件，清醒地给企业指出了 一条优生之路，就是这创名牌意识，创出了中国家电唯一驰名商标 ，创出 了国际十次中标，创出了名震海内外的“海尔“。1991年12月20日，在青岛市委市政府的指示下，青岛电冰箱总厂、青岛 电冰柜总
8、厂和青岛空调器厂，组建起了琴岛海尔集团。兼并后会出现种种 弊端，甚至会失败，这种教训屡见不鲜。有人劝他，有人咒他，说他是“找 罪受、下地狱“。他听后淡淡一笑：“我不下地狱谁下地狱。“两个大厂几乎立即起死回生；因为集团给他们从技术、资金，特别是管 理上输进了大量新鲜血液。1992年两厂分别创下历史最佳纪录。1993年， 海尔工业园将集科、工、贸于一体，又与德、日本、意大利等国的客商在 海尔工业园合作共建一批项目，高大的脚手架矗立在这片充满希望的土地 上，一个实力雄厚的跨国公司、一个中国的松下集团就在这里出现。 “一九九八年，中国 家电行业遭受一次沉 重打击，进入家电市 场可怕的“瓶颈期“。“ 就
9、在这个时候，我们 的冰箱涨价了，涨了 10%，幅度不算小， 这在当时是一条爆炸 性新闻。决定涨价前 我一夜没睡。市场是 变幻莫测的，消费心 理的准确脉博很难把 握。当然，事前我们 做过大量的分析，决 心下得比较谨慎，看 起来，我们的决策还 是被消费者接受了。“ 显然消费者接受的是 产品的高质量，因此 产品仍然供不应求。 ” 创新意识现在的海尔集团其全球收入高达70亿美元，不仅在印度尼西亚、菲律宾开 设了工厂，而且开始将目光投向了日本、欧洲以及美国。而作为全球最大的家 电市场，美国无疑成为了海尔海外扩张策略的重中之重。一直由本土制造商一 统天下的美国家用电器市场，正是由于张瑞敏率海尔抢滩美国，将
10、彻底改变这 一格局。业内人士分析，美国家电市场由此将面临重新洗牌。 张瑞敏将海尔2005年美国市场的销售目标锁定在10亿美元，同时打入美国 大众家电市场，占据美国冰箱市场10%的份额。海尔美国总部的负责人Michael Jemal表示，要实现这样的目标并非不可能，海尔的主流产品如空调、洗衣机 以及家用冰箱正在逐步获得消费者的认同。 对于海尔的实力，张瑞敏拥有足够的信心，他为海尔进军美国市场制定好 了一整套计划。其中海尔在美国卡罗莱纳州的小镇Camden投资兴建的工厂成 了这套计划的中心。海尔之这么做的原因：首先，如果从中国本土将产品运抵 美国销售，这样成本太高。其次，海尔喜欢将工厂和产品设计中
11、心靠近市场设 置。目前海尔拥有13家海外工厂和8个海外产品设计中心，在美国实现了“本土 化设计、本土化制造、本土化营销“的三位一体格局。“技术是产品的支撑，技术就是生产力，技术创新能够使 企业达到领先一步，使企业在竞争中处于有利地位。海尔 自始至终都在进行着技术创新。也正是由于技术创新的支 撑，海尔的竞争力是越来越强。 前段时间，美国分厂经理Make跟我说，在美国，小冰 箱脱销，国内发货给催一下。我觉得怎么会脱销呢?小冰箱 在美国又不是什么高科技产品。带着这个问题，我派了几 个技术人员到美国去考察，那时，美国学校刚开学，因为 海尔小冰箱边缘的弹面板像一个小桌子一样，而学生们租 的房子面积很小，
12、他们就用冰箱当作桌子用。受此启发， 我们干脆又加一个面板把它做成折叠式，成了一个更大的“ 桌面“。虽然只是一点小改进，体现出的价值可想而知。 ” 2001年，海尔集团实现全球营业额突破 600亿元，出口创汇突破4.2亿美元，同比增 长50，被福尼斯杂志评为世界十大白 色家电制造商的第六位，据欧洲Euromonitor 的统计公布，海尔冰箱在全球冰箱品牌中排 名第二位，海尔洗衣机名列第三。作为业界 领袖，张瑞敏正率领着海尔鹰击长空，向世 界500强迈进！ 张瑞敏的十三个观点：有缺陷的产品就是废品 东方亮了再亮西方 要盘活资产先盘活人 只有淡季的思想没有淡季的市场 用户的难题就是我们的课题 下道工
13、序就是用户 企业就象斜坡上的球 赛马不相马 先有市场，再建工厂 出口创牌而不仅仅是创汇 国际化就是本土化 现金流比利润更重要 海尔企业文化要么不干，要干就要争第一 敬业报国，追求卓越追求卓越精神的企业文化 明天的目标比今天更高日清日高的素质管理文化 人人是人才赛马不相马：优秀的产品是优秀的人干出来的 三工并存动态转换重在行动的用人文化 先谋势，后谋利高屋建瓴的品牌方针文化 否定自我，创造市场，用户永远是对的以变制变的创新文化 卖信誉而不是卖产品真诚到永远的服务文化 内有文化，外有市场“吃休克鱼”低成本的扩张文化 国门之内无名牌先难后易的占领国际市场的文化 只有创业没有守业海尔的理念文化 迅速反
14、应，马上行动海尔作风文化 市场惟一不变的法则就是永远在变；只有淡季的思想，没有淡季 的市场 海尔市场观念文化高标准，精细化，零缺陷海尔质量观念文化 东方亮了再亮西方海尔资本运营文化 创中国的世界名牌海尔的核心观念文化 先卖信誉，后卖产品海尔的营销文化 永远战战兢兢，永远如履薄冰海尔的生存理 念文化 不打价格战，打价值战海尔的产品经营文化海尔人力资源开发思路一、搭建竞争平台，“赛马不相马” “你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”。海尔提倡： “人人是人才”、“先造人才，再造名牌”。率先转变大多 数企业干部处的职能，将“小人事”管理转化为现在的“大 人事”设计，干部处不是去研究培养谁、提拔谁，而
15、是去研 究如何开发潜能的政策。 二、抓关键的少数，实施后备人才库管理机制 “马特莱法则”(又称80：20法则)把80：20作为确定比值，说 明经营企业不应该面面俱到，而应侧重抓关键的人、关键的 环节。关键的岗位、关键的项目即20，再以少数的20带 动多数的80。如何管理好管理人员是企业管理中重要环节 。 全新战略模式：心战对商战企业最大的问题是人的问题。 心理学中有一个被广泛应用的冰山理论，揭示了 人们对欲望与需求的关系，尤其强调了人们潜在 需求的重要性。告诉我们ilii对任何事物都要考虑 人性中潜在的需求，真正解决见物不见人的管理 模式的弊端，从而使人性化管理在企业中得到充 分的体现。海尔管理模式正是中国传统文化与国 际先进管理理念相结合的成功产物，本片将会给 企业这样一个启示：大管理，小管理，管理攻心 为上。企业家必须像张瑞敏一样观察人、研究人 ，以心战对商战。
