质量理念培训晋雷暴

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1、2002008.3.318.3.31质量意识课程质量意识课程晋雷暴晋雷暴质量教育是质量管理重要的一项基础工 作。通过质量教育不断增强职工的质量 意识，并使之掌握和运用质量管理的方 法和技术；使职工牢固地树立质量第一 的观念，明确提高质量对于整个国家、 企业的重要作用，认识到自己在提高质 量中的责任，自觉地提高管理水平和技 术水平以及不断地提高自身的工作质量, 最终达到全员参与，全面品管之目的培训目的目录第一节：质量意识定义 第二节：质量管理的主角 第三节：何谓质量 第四节：质量的重要性 第五节 质量意识理念是一个企业从领导决策层到每一个 员工对质量和质量工作的认识和理解 。质量意识体现在每一位

2、员工的岗位 工作中，也集中体现在企业最高决策 层的岗位工作中，是一种自觉保证产 品、工作、服务质量的意志力。第一节：质量意识定义 在质量管理中强调的是人本原理。人 是质量管理要素中的第一要素。 目前人们对质量管理的要素有“三大要 素”与“五大要素”之说。第二节：质量管理的主角 “三大要素论”要素有人、技术、管理， 但在这三大要素中，人是处于主宰地 位的，就如同骑自行车一样。自行车 的两个轮子是技术和管理两要素，而 骑自行车的这个“人”的要素在其中起着 主导作用。没有人，这辆车如同死物 那样，停发在原处，不能发挥任何作 用。 “五大要素论”是说质量管理由人、机、 料、法、环购车，但在这五大要素中

3、 ，人是处于中心位置和驾驶地位的， 就象行驶的汽车一样，汽车的四个轮 子是“机”、“料”、“法”、“环”四要素，驾 驶员这个“人”的要素才是重要的。没有 驾驶员，这辆汽车也只能是废铁一堆 。 俗话说：“谋事在人”、“事在人为”。谋 质量之事也在人，要把质量这是做好 更在于人。 目前我们白象食品集团推行的自主品 管，工作的主角就是我们全体人员， 也是在座的各位，你们是主角！现在 和将来你们的工作必将为白象迎来辉 煌的明天！第三节：何谓质量质量的权威定义：“一组固有特性满足要求的程度” ISO9001注释 1.质量的具有广义性:质量不仅指产品质量,也可指过程和 体系的质量，涉及多个方面：产品，服务

4、，个人，过程， 工作等2.特性可以是固有的或赋予的，。 “固有的”就是指某事或某物中本来就有的，尤其 是那种永久的特性，区别与其他事物的性质，我们也称之 为质量参数。例如，晶体的尺寸、机器的生产率或接通电 话的时间等技术特性。“赋予特性”不是固有的，不是某事物中本来就有 的，而是完成产品后因不同的要求而对产品所增加的特性 ，如产品的价格、硬件产品的供货时间和运输要求(如:运 输方式)、售后服务要求(如:保修时间)等特性。第四节：质量的重要性质量可以兴国 质量可以兴厂 质量可以兴家 质量可以兴人日本-质量兴国日本产品在40年代时质量低劣，但50年代后，日本确 立了质量兴国和教育立国的战略方针。先

5、是从美国请来戴 明博士等质量管理专家讲学，向美国虚心学习统计质量控 制理论和技术，并造就了石川馨等一批优秀的质量人才， 又把质量培训与教育贯穿于质量管理始终。到60年代，日本创造性地发展了全面质量管理理论和 方法，先后提出了“品质圈QCC”、“TQM” 等新理论和 新方法，还培养了一大批各种层次的质量人才。人的质量 的决定了产品质量也决定了国家的经济。不到半个世纪， 日本的汽车、钢铁、电子 、家电、照相机等一大批产品 质量超过美欧国家，位居世界前列，“日本制造”已成为 优质产品的代名词，日本也成为仅次于美国的世界第二大 经济强国。质量管理之父戴明50年前一名美国人教给日本企业用以打垮美国产品的

6、“招数”在 20世纪80年代美国对他的重新发现，不但扭转了在日本产品紧逼下 行将破产的美国经济，并且为今天美国经济的持续增长和新经济奠 定了基础。这个人就是爱德华戴明。人们曾称他为“统计学大师 ”、“质量管理之父”、“日本经济的救世主”、“美国复兴的导 师”、“工业革命先驱”神一般的光环笼罩在他的头上。他是一名大学的统计学教授，兼管理咨询专家。二战结束，他一 直都在向美国呼喊：劣质高成本产品肯定要在全球化激烈竞争中遭 受灭顶之灾，唯有持续改善质量持续降低成本才是生存之道，因此 企业观念和管理机制必须转变到“全面质量管理”和“人性化管理 ”，才使能企业有持续改善能力和持续竞争力可惜，随着二战的胜

7、利，美国人对他的话充耳不闻。相反，日本 人却发现了他，在这30年里，经常打电话请教他，拜访他，在他不 是太衰老之前，每年请他到日本，仔细倾听他说的每一句话，并用 于实践。使日本企业迅速崛起，被称为“日本企业之神”。曰本发现戴明战败后的日本，经济一片狼藉。弹丸小国，面积比美国的加利福 尼亚州还小，但是人口却有美国的一半，并且几乎没有自然资源， 日本人面临着生存挑战。当然，他们的企业家也在试图做艰辛的尝试，把产品输入海外市 场，但产品上的“Made in Japan(日本制造)”标记成了国际上的 大笑话，因为它是劣质产品的代名词。甚至有些日本公司想方设法 都要在一个名为“Usa的日本小村庄开厂，因

8、为这样他们的产品 就可以打上“Made in USA(美国制造)”标记。在此之前，美国政府为表示支持日本战后重建，曾派遣包括戴明 在内的大批专家，到日本做过一般性访问。但就是在这些偶然接触 中，日本科工协会长盯上了戴明。1950年6月，戴明到达东京。7月13日晚，科工协会长设宴欢迎戴 明。日本最有实力的21位企业家全部到场，无一缺席。 “房间里人数不多，却控制着日本当时80的资本。”所以，当 他回答“日本企业应该如何向美国企业学习管理”时，便直言相告 ：“不要复制美国模式。你们只要运用统计分析，建立质量管理机 制，5年之后，你们产品的质量将超过美国。”当时无人相信这一断言，他们最大的梦想不过只

9、是想恢复战前的 生产水平。但8月初戴明应邀举办为期8天的第一次培训课，日本的 工程师和高级管理人员来了230多人听讲。戴明接着告诉他们：“体制和质量都需要不断改进，提高是无止 境的。如果能争取一次把事情做好，不造成浪费，就可降低成本， 而勿需加大投入。”1951年，日本科工协会设立日本全面质量管理最高奖“戴明奖” ，以奖励质量管理方面的杰出企业及个人。1960年，日本天皇裕仁 颁发戴明二等瑞宝奖。此后30年，戴明在日本举办全面质量管理培训及咨询，日本各地 自发组织“戴明研究学习会”，戴明成功地影响了日本战后新起的 一代青年商业领袖。但是在一个问题上，日本人证明戴明错了：他 们的产品质量不是在5

10、年后超过美国，而是在4年后。到了7080年 代，不只是产品质量，而是整个日本工业打得美国公司在地上翻滚 挣扎。1991年，当丰田汽车主席Toyoda先生代表公司领取“戴明奖” 时，简直是声泪俱下：“没有一天我不想到戴明博士对于丰田的意 义。戴明是我们管理的核心。日本欠他很多!”美国重新发现戴明1980年6月24日，美国广播公司向全国播出电视纪录片日 本行，我们为什么不能?1980年的美国经济，处于崩溃边缘美国产品在国际市场饱受 冷遇，在国内市场被日本产品风卷残云，“日本制造”成了优质低 价的代名词。何以求生、灾难原因是什么，成为美国朝野的焦虑。 汇集了大量日本企业第一手资料的日本行，我们为什么

11、不能? 一片，率先给出令人震惊的答案：站在“日本经济奇迹”后面使美 国产品蒙受耻辱的，是一名美国人戴明。一夜之间，美国人重新发现了戴明。他们在华盛顿特区的一间潮 湿发霉的地下室里找到了他。那里是他的办公室。现在，身陷绝境的美国企业愿意听他说话了。日本行，为什么 我们不能?播出后的次日，戴明地下室里电话铃声不断。其中包 括福特、通用、摩托罗拉、宝洁、贝尔电话公司等首席执行官们的 紧急求救电话。受福特汽车总裁邀请，戴明来到底特律。那时的福 特公司，正处于破产边缘不只是市场上遭受日本汽车的打击， 由于一场空前严重的质量事故曝光，上下人心慌乱，被人们称为“ 大面积内出血”戴明帮助他们开始长期的质量和管

12、理体制改革。摩托罗拉等公司也在戴明持续10年的帮助下发动“全面质量管 理运动”。甚至美国宇航局、斯坦福研究院等官方或非官方服务机 构、商业院校、医院也对戴明全新的管理理念与方法，产生了浓厚 兴趣。他成为美国人竞相追逐的圣贤。1983年，他人选美国工程院。1986年，他人选美国科技荣誉厅 。1987年，里根总统亲自向他颁发国家技术奖。1988年，美国国家 科学院向他颁发杰出科学家奖。自1980年后，14个大学向他颁发荣 誉博士学位。“他对日本和美国都产生了难以估量的影响。虽然在祖国屡遭拒 绝，但他是一个特别爱国的美国人。”著名管理大师彼得德鲁克 赞美他。摩托罗拉宣称：通过戴明指导的质量运动，公司

13、在最近5年至少 节省了7亿美元。10年后，即20世纪90年代初期，不但濒临破产边 缘的美国三大汽车公司开始稳稳排名世界企业前10位，传统经济重 新焕发生机，并且以信息技术为突破口的美国新经济也开始蓄势待 发。 中国能不能发现戴明? 日本行，为什么我们中国不能?日本行，我们为什 么不能?中国人不缺乏勤劳智慧，缺乏的是做细节的精神，细节 决定成败（成大事着不拘小节）缺乏的敬业精神，责任心！邓小平说过，“产品质量的问 题从一个侧面反映出民族素质”海尔张瑞敏曾举过一个经典例子：如果让一个日本人每天擦6遍桌子， 他们会一丝不苟每天擦6遍，而我们中国 的员工第一天擦6遍，第二天也会擦6遍 ，第三天擦5遍，

14、第四天4遍张瑞敏曾说过：“工艺上的小差距往 往显示民族素质上的大差异”这就是为什么我们引进的一流设备， 而质量却达不到原由水平；我们的产品 产量能达世界第一，而我们的价格只是 人家的十几分之一，甚至几十分之一海尔中国企业质量管理 典范自1984年，海尔人用了24年，由 一个亏空147万元的集体小厂， 发展成为2007年全球营业额1180 亿元的中国家电第一品牌，并在 全世界获得越来越高的美誉度。 2005年8月，英国金融时报 公布“中国十大世界级品牌”调查 结果，海尔荣居榜首。在这个过 程中与海尔人对质量的认识有着 密切的关系海尔的质量观是有缺陷的产品就是 废品“海尔的质量以一把大锤砸出的 海

15、尔1985年曾经以砸冰箱事件闻名全国。 1985年海尔生产的第一批冰箱不合格，张瑞 敏就坚决把有毛病的76台冰箱拿出来，砸掉 了。通过这件事，使得海尔全员的质量意识 大大地提高，在1988年12月就得全国同行业 的第一块金牌。拿到金牌之后，张瑞敏又给 他的员工说，我们拿到的是一块全运会的金 牌，下一步我们就要拿奥运会金牌。所以海 尔的员工就树立起严格地质量观。所有的员 工都知道，我们要拿奥运会金牌，我们要以 质量使得我们的产品走向全球，质量创名牌 。1.高标准,精细化,零缺陷; 2.优秀的产品是优秀的人 做出來的.海尔的品质观之一1.海尔生产线的十个重点工作程序都 有品质控制台，一百五十五个品

16、质控 制点都有品质跟踪单。 2.产品从第一道程序到出厂都建立了 详细的档案 3.产品到了用戶家里，如果出了问题 ，哪怕是一根门封条，也可以沿着 出厂记录找到责任人和原因。环环相扣的品质管理质量-提高竞争力的利 器1998年上海有一家咨询公司，调查上海的 500名中外企业的经营者，当时提出这样一个 问题：你认为在市场上要想提升你的企业产 品的竞争力的主要措施是什么？当时被调查的500名中国企业家，有83%认 为提升企业竞争力最好的方法是降价，但是 100%的被调查的外国企业家认为要提高质量 。就提升质量的这个观点来讲，中外的企业 家观点差别比较大。我国企业与国外企业相比在资金，技术， 实力差距较大，惟有在质量，成本，服务上 做好，企业才能立于不败之地质量-利润之源获取巨额利润对每一个渴望生存和发展的公司 来说都是至关重要的，利润是企业生存的基础，为 了取得更好的利润，企业通常采取不同的手段，其 一，扩大营销，增加产能；其二，通过合理安排活 动降低成本；通过