战略性人力资源管理-HR猫猫

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1、战略性人力资源管理本日大纲创新与人才战新经济中价值变迁与战略性HR从人事行政到人力资源如何实现良好的业绩以核心能力为基础的人力资源管理事在人为，定位自己l温故知新l选才l用才l育才l留才第二天大纲 关于这本手册我看过，我会_我听过，我会_只有我亲身体验过， 我才会_突变方法论突变点沉沦升华至另一境界?n突破渐进式改良的框框n只求稍微改善信息只靠逻辑在行动区间内行动行动区域选择太晚选择太早方案太多方案太少思考策略渐进式改良跃进式改变突破只求稍微改善信息只靠逻辑不思而行半脑画地自限的心态勾绘跃进式改变专业知识加入创意在行动区间内行动创新环新能力学习力创新不是解决现有的问题，而是带领进入 _，而脱离

2、现在的问题。Business is a human organization,made or broken by its people.- Peter Drucker企业是一种人的组织 它由人而组织，也由人而破坏- 彼得 杜拉克中国境内企业面临的大环境挑战 新经济下的价值链-供应链（Supply Chain)-客户关系管理（CRM）-知识管理（KM）-协作管理（Collaboration) WTOe化企业的生态系统伙伴消费者顾客供应商员工企业 ERPB2BB2EB2BB2CSCM CRMP2P企业面临大环境挑战时 换脑 （培训） 换人 （招才、内部选才） 换组织 （组织重整）加入WTO后的挑战

3、企业间的竞争：两个战场n产品和市场：吸引、留住_n人力市场：吸引、留住_人才战商场如战场，得_则胜，失_则败.士-人才u管理人才u技术人才u业务支持人才u_对新经济的定义The new economy is an economy thats fueled by technology, driven by entrepreneurship and innovations.新经济是以科技为燃料，以进取精神和创新为动力的经济。美国总统克林顿美国总统克林顿Bill Clinton关键资产Critical AssetsCritical Assets低 （外包）拉力（Pull)顾客中心低（直销）生产中心高

4、（存货）高（拥有资产）推力 （push)传统经济传统经济新经济新经济知识管理重要元素图KM=(p+k)KM=(p+k)s s知识管理架构Share:分享资讯科技协助 知识管理的建构Technology(+):资讯科技知识运载者People:人资料、信息、知识、智慧Knowledge:知识知识管理的作用 铁打的营房流水的兵 新兵上阵就能打仗 兵能更快成长为将 新将军上任很快的可以了解老兵的战绩 _。价值来源的改变有土斯有財有_斯有財有_斯有財智慧资本资产负债 股东权益商誉 技术 能力智慧资本隐藏价值正式资产 负债表智 慧 财 产智慧资本树状图市场总价值财务资本智慧资本竞争 能力工作 态度机敏的

5、反应力外界 关系组织更新及 发展斯堪地亚智慧资本导航者人力资本顾客焦点流程焦点财务焦点更新与开发焦点经营环境经营环境智慧资本程序模式财务焦点顾 客 焦 点生产 程序 焦点人力焦点更新及发展焦点KSFKSF经营 理念关键成功 因素（KSF）指标指标指标指标指标指标指标指标指标指标指标指标指标指标指标指标指标指标智慧资本的种类一般企业管理的优先项目 财务表现 产品与技术开发能力 市场占有率 顾客满意度 工作品质常被遺忘的要項 - _组织必须满足不同团体的需求股东 每股盈余 获利力 股价组织员工 工作稳定 工作满足感 合理的薪资管理者 奖励 挑战性 获利力社区 财务稳定 环保意识 提供社区 成长/工

6、作财政方面利润或者净资产回报 等怎么样？顾客方面顾客如何看我们？ 顾客想什么？内部流程方面我们是否有效、 高产？ 创新&学习方面员工的发展和组织 学习怎么样？依公司的策略而定四种目标-平衡计记分来源: Kaplan and Norton平衡计分的例子平衡计分的例子财务观点利润投资报酬股利成长每股盈利顾客观点服务水准品质送货时间顾客数耗损率创新性与学习力顾客对公司的看法如何？关键流程绩效如何？公司如何改进并促进员工发展公司的观点What do we measure now?成功人才心态 胜任 行为 承诺 生产力平衡记分 财务成功收益 销售回报率 资产回报率 顾客成功质量 服务 价值业务流程速度

7、弹性 效果 效率HR人员的能力HR的记分领导力 个人特质 业务导向 伙伴式工作 促成事情 专业知识与技能 HR使命HR系统联络 整合 差异优势HR实务取得 同化 发展 奖励 沟通成功人才心态 胜任 行为 承诺 生产力HR人员的能力HR的记分HR 使命HR系统HR 实务成功人才平衡记分核心策略财务成功顾客 成功业务流程传统人事管理的概念 经营权与管理权集于一身，人事与财务被视为_ 人事部门被定为： 一般行政单位 传达或执行决策主管的重大人事政策 解答员工有关人事方面的疑难杂症“_” 处理劳资纠纷的“_” 人事工作属一般行政工作，无须任何专业 技能或经验。人力资源管理角色与内涵的转换过去* 为人事

8、而人事* 人事单位负主责* 作业取向* 规章管理、照章行事* 反应式- 被动、缓慢未來 为回应整体组织需求而人事* _负主责* _* 人性管理、变革管理* 予警式- 主动、快速人力资源部门所担负的主要任务作业性*员工资料之保存、更新与分析*员工绩效考核*雇用、转职及离职之处理*薪资与福利制定之订定*劳务关系之处理*有关劳工法令之遵循与澄清策略性*人力规划与运作*_*领导干部之选择与培训*_*强化组织内部沟通及整合*推动并深化企业之变革*咨询与顾问人力资源管理系统角色的转变传统的人事档案管理(数据存储）事务人力资源战略管理外部资源利用，共享服务的基础劳资关系薪资福利知识管理企业文化知识与战略分析

9、1990198019602000低高附 加 价 值价值链Value Chain公司基本设施 人力资源管理 技术发展 采购出向运筹作业过程服务 行销 与 销售入向运筹支援性活动主要活动Michael Porter关 系 链关 系 链股东员工客户客户适当的人 工具与流程 奖励与认可获利力收入成长客户的价值结果过程总拥有成本人力资源部门的角色如何协助企业创建竞争优势服务中心员工的代言人营运人员流程策 略策略与人力资源管理制度之关系顾 客策略的目的策略的结构共识系统的结构社会的结构员 工_策略的能力_建立组织能力员工心态组织能力员工主控员工能力公司远景核心竞争力经营战略人才组织 与设计采取行动实践学习

10、 PDCA目标与 绩效管理内部分析 优势与劣势外部分析问题与机会现金流量产品/服务 与顾客（想法）策略计划（操作）行动计划核心能力以核心能力为本，将人力资本管 理的所有方面和流程连接在一起岗位设计再设计继任者计划岗位描述薪酬绩效管理培训和管理招聘和遴选以核心能力为基础的人力资源管理模型公司战 略规划部门设置 与 部门职责工作分析 1. 职位描述 2. 职位评估 3. 岗位职级业绩管理 1. 目标设定 2. 流程设定薪酬激励 1. 薪酬结构设计 2. 激励机制设计 3. 福利体系设计招聘与选拔 1. 人才测评方案 2. 招聘流程设计学习与发展 1. 培训需求分析 2. 培训流程与体系建立职业发展

11、规划 1. 晋升渠道 2. 梯队建设 人力资源管理信息系统人力资源管理体系人力资源管理转变的理念人力资源管理活动构成_行政活动增值活动_人力资源管理活动构成行政活动增值活动转变步骤 流程再造 流程改进 组织重新定位转变途径 设计人力资源战略发展流程 人力资源服务价值分析 减员和外包分析 建立记分卡度量系统 机构转化洞察力/战略影响时间绩效管理全面奖励企业沟通培训发展核心目的绩 效战略人力资本 有形/资金资本 客户资本环境资源如何实现良好的绩效？企业价值观企业文化HR如何对企业结果负责？营收及利润投资报酬率资产回报率市场份额人力资源的三境界 人财人材人才人力资源的漏斗人人财人财人才人材人力招聘策

12、略Head hunterSearchRecruitment人财人材人才选才用才育才留才绩效 评估人力资源管理循环可造之才英雄有用武之地选才运用虚实多渠道以评测, 个案、面谈等方式了解能力与性向选择积极与团队心态用才英雄有用武之地上岗前培训在试用期严密辅导、考核、淘汰明确目标与考核标准公平绩效评估系统主管任务之一是_育才 培养成财入职培训建立企业文化视培训与发展为_以学 习树的方式进行培训_（基本专业技能）、_（商业与职能技巧）、_（管理技能）系统培训。留才具有竞争性的薪资福利_培训后赋与员工较多应用发展的空间定期沟通与分享公司信息拟定个人前程规划及接班人计划_轮调，影子内阁推动项目管理或委员会

13、员工成分过去未来男性为主平均40岁婴儿潮职业导向稳定正式资历10年以上 控制每一个步骤； 每一个步骤都完美 无缺， 结果一定完美 无缺； 非同步竞争。体操式管理管理模式的区分管理模式的区分可观察结果可预期不可预期难观察过 程典范转移工业时代竞争机械（_）组织 （Mechanistic Organization) 劳动力管理 _管理商业时代竞争有机（_）组织 （Organic Organization) 脑动力管理 _管理信息时代竞争鱼网（_）式组织 （Fishnet Organization) 行动力管理 _管理劳动力管理智慧的管理建立一个牢不可破，万 应万灵的制度，来控制 过程以过到要求的结

14、果 。 营 造一个容许个人发挥个 别功能和长处的气氛，来 让员工主控过程，以达到 相互承诺的结果。主动寻找一次性、针对性 的方法忠于自我，轻松完成个人 成长的目标盲目重复成功的例子克苦耐劳，无怨无悔 的达到个人成长目的管管 理理如何去带领一群人如何去带领一群人乐意地乐意地去达到既定的目标去达到既定的目标完成目标管理指南完成目标管理指南管理者管理者应 用应 用管理管理/ /发展发展（人力资源）（金钱与其他资源）来达成预期效果来达成预期效果经济面目标经济面目标人事面目标人事面目标（经由个人成长达到组织成果）（确保组织继续经营） 透 过 计划 指引 组织 协调 控制使用技巧：激励、创新、委派、沟通、

15、决策分析管理的五个功能管理的五个功能计划指引组织协 调控制 actimeactime新的工作世界改变由到工作单位流程团队功能部门组织结构管理晋升条件绩效奖励工作准备角色工作性质金字塔督导绩效过程培训控制单一任务扁平_潜能_学习_多元矩阵主管角色的定位与调适主管角色的定位与职责一般角色特殊角色基本职责主管角色的定位与调适主管角色的定位与职责一般角色特殊角色基本职责培养执行上列职责与扮演 上列角色特质与能力个 人 条 件知识领 导 风 格修养社 会 性 格Change RateChange Rate变化速度“I am convinced that if the rate of change inside an organization is less than the rate of change outside, t