目标管理、绩效考核、薪酬管理

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1、目标管理、绩效考核、薪酬管理启动大会2012-04为什么要实行目标管理 业绩的提高 成本降低 提高工作效率 个人能力的提升 向心力的提高 有效的管理工具目标管理与绩效考核的关系 定义：目标管理就是每一个人根据公司的 总目标，而建立起特定工作目标，并自行 负责计划、执行、控制、考核的管理方法 。 关系：目标管理就是把个人在一定期间所 应达成的工作结果制定为目标，并以实际 达成的成果作为衡量绩效、给付薪酬的一 种方法。而在追求成果的过程中，特别讲 究“结果”与“效率”目标管理执行过程总目标 部门目标 个人目 标、 工作期限 衡量标准 达成计划 执行管理的各项工 作 考核执行结果 检查未 达成结果

2、改善 最终结果 达成公司目标 降低成本 提 高经营管理绩效 健全企业体制目标管理与“P-D-C-A”循环 目标管理的P 计划阶段 目标管理的D 实施阶段 目标管理的C 检查阶 段 目标管理的A 处置阶 段设定关键考核指标 （KPI- Key Process Indication 什么是KPI（关键绩效指标）？ 关键绩效指标是用于评估和管理被评估者 绩效的定量化或行为化的标准体系； 关键绩效指标体现对组织目标又增值作用 的绩效指标； 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工 与管理人员就可以进行工作期望、工作表 现和未来发展等方面的沟通；目标种类1、量化目标 销售量或销售额 生产量 利润或利润率 市

3、场占有率 良品率 投资回报率 店铺成活率 资产周转率 2、项目与进度目标 人事考核制度及改进 建立质量管理体系 展开PDCA管理活动目标种类 3、改善目标 降低生产成本 减少库存 减少员工数量 质量改进指标 4、集体目标 员工满意度 提案改善数量 安全目标 团队打造怎样设目 标 具体的 可衡量的 双方同意的 可执行的 有时限的目标设定的依据 公司战略规划 顾客意见 （越来越重要） 主管目标 职位说明书 人事编制（定员定岗薪酬） 市场 / 同行 / 竞争对手设定目标的程序 1、自上而下 2、自下而上目标的设定要素 目标要与员工沟通达成 目标应是只要努力，就可以达成 目标尽量具体化、量化 下一级目

4、标要与上一级目标有关 与各部门的目标相互配合 依重要性不同给预不同权重设定目标的步骤 上级目标与方针，应明示部属 部属可质疑目标，彼此充分讨论 部属设定本身的目标 上级与部属讨论所设定目标 目标修订及整理 将目标加以书面化主管如何沟通、协调部属的目标 一、目标沟通的重要性 设定目标有上下级人员共同会上决定。要站在友善 的立场，保持正确的心态，尊重部属的意见，多次沟通 、讨论，共同为达成总目标而努力。不应以权威力量任 意命令。 二、会谈沟通的心理运用技巧 不受干扰 激励部属 说出面谈的目的 让部属先发言、让部属思考 切忌争论 做好记录三、协助部属设定目标的步骤 主管将目标、方针告知部属 部属提出

5、自己的草案目标及实施计划 主管审阅草案目标 主管与部属单独沟通，提出修正意见与部 属沟通协调 主管与部属进行公开讨论，横向协调，必 要時调整工作分配职责范围、工作内容 修改后定稿，建立目标体系图目标体系图 将“总目标”、“部门目标”、“个人目标”，按企业 组织结构的层级串连起来，就形成息息相关的 目标体系图。 目标体系图的优点： 可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意 识； 管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点 平衡的管理； 可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助 于联系与相互协助；目标体系图 怎样分解目标直接目标 与组织目标 直接相关程 度高间接目标 与组织目标 直接相关程 度低总目

6、标经理 目标主管 目标员工 目标按公司总目标分解为各部门总目标部门目标分解到各支持主管或者负责人支持目标目标到个人的具体目标或者任务总 目 标 总目标的重要性 即着眼现在又考虑未来，不仅有短期的 （1年）还要有长期的（3年或5年） 二、总目标的种类 利润目标 销售目标（2000万） 产量目标 成本目标有谁来订立总目标 最高管理者：董事长或总经理 四、公布总目标 等中层主管的目标订立完成后，年底 或年初公布部门 目 标 一、部门目标的重要性 总目标能否实现的有力保证； 承上启下，目标分解的枢纽； 二、部门目标的类型 直线部门目标； 管理部门目标； 三、要有详细的实施计划 计划的时间性、阶段性要明

7、确； 计划要有可操作性； 最好要有备选方案； 要充分考虑到影响计划达成的因素及对策目标构成 关系图KPI的抽取与分解示例：企业级KPI部们级KPI：分解到人力资源部目标信息系统（可存管理看板）目标示例 以下是虹猫蓝兔2012年经营目标： 提高500%市场份额； 增加500%销售额； 降低13%成本； 减少20%员工人数； 建全绩效考核系统，储备优化人才； 产品一次合格率提高20%；货期达成率提高 30% 要求：请对以上目标进行分解 角色：市场部总监、研发总监、人力资源总监 、 生产总监目标管理原则 确保目标原则 效率原则 责任原则 标准原则 关键因素原则 风险控制原则 行动原则目标管制重点 定

8、期追踪 信息化系统的建立 目标评分标准的建立 目标管理结果与绩效考核、薪酬奖惩挂钩 按时更新目标信息数据（管理卡），做好 会议记录目标管理出现问题怎么办？ 原则上尽量避免修正或更改目标。除非工 作不 能运转时方可修正，如以下原因： 机遇外界形势变化而修正目标； 由于企业内部因素而修正目标； 遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是； 二、目标修正时机：根据各部门的功能不 同实时修正目标管理的绩效评估 以往的考核，员工的绩效全凭主观对部属平常的 印象，到期而临时作的决定，带有较强的主管色彩， 难免有失公允。 一、目标绩效评估的重要性 加强责任观念 保持目标管理的正常功能 促进沟通，了解下级的业绩及困难

9、评估结果作为奖金及薪资发放的依据 升迁与调整的参考 可作为训练与能力开发的参考目标管理的绩效评估 ？有谁来评估绩效 执行者本人 目标执行者的上司 绩效薪酬小组 三、评估什么 达成结果的评价（ 绩效高低？成果满意否？偏差度 多少？） 达成过程的评价（目标活动是否顺利进行？是否安 进度进行？当环境变动是如何处理？ ） 执行者的评价（ 针对执行者的能力、应变状况、 能力成长状况、处事方法等）何时评估 日常评估（工作告一段落，或进展到某种 程度时） 员工、主管、经理每月定期评价 总监每季度 副总半年 总评价（目标或实施项目完成终了时或年 底绩效考核 绩效考核的众生相 主管人员认为这件事没有意义，人们对

10、此敷衍 了事，走走过场； 主管人员担心与员工发生冲突，怕得罪人； 员工怕受批评或惩罚； 害怕自身的弱点暴露出来； 与命运收入有关，晋升、奖金、培训的机会， 所有好事都与他联系起来，容易成为激发矛盾 的导火索； 还是不搞吧-为什么要对绩效进行管理 保证企业战略目标的实现 成为管理者的有效管理手段 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查 与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力 和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升 ，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提 升 有效激励 作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员 调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精 神激励的依据与评判标准。绩效考核的基础

11、 目标管理 工作分析实施绩效考核的目的 作为薪资或绩效奖金调整的依据 作为赏罚的依据 作为晋升或降级的依据 作为员工提高竞争意识与危机意识的手 段 将组织目标与个人目标联系起来 改进员工的绩效 提高员工的工作能力实施绩效考核的目的 绩效考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和 改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效 性； 因此考核要： 确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的； 确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效； 确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善 ； 确认如何改善员工的能力和行为； 确认管理者和管理方法的有效性； 确认和选择更为有效的管理方式和方法；实

12、施绩效考核的目的 考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针 对管理者的，因为： 考核是直线管理者不可推卸的责任，因为 员工的绩效就是他自己的绩效； 认真组织考核不仅体现了管理者对员工、 自身和组织的负责精神，而且反映了管理 者自己工作态度。绩效考核与人力资源管理其他环节 的关系 绩效管理与工作分析 工作分析实际孝管理的重要基础。工作分 析提供了绩效管理的一些基本依据。 二、绩效管理与薪酬体系 绩效是决定薪酬的重要因素。通常职位价 值决定了薪愁中比较稳定的部分，绩效则决定 了薪酬中变化的部分。 三、绩效管理与培训开发 培训开发是绩效评估之后的重要工作绩效考核都考核员工的那些方面 业绩贡献：数量、效率

13、、品质、成本、时 间、 创新。 工作态度：积极性、主动性、责任感、协 作、守纪。 业务能力：专业技术能力、计划能力、组 织能力、 控制能力、激励能力、沟通能力、学习能 力业绩、态度、能力 如果满分是十分的话，你如何分配三者的 权重？ 业绩： 态度： 能力：绩效考核指标的来源 业绩指标：目标管理中的目标、岗位说明书中 的衡量标准。 态度指标：岗位说明书中的衡量标准及资质要 求。 能力指标：岗位说明书中的资质要求。 业绩指标是定量的 态度指标是定性的 在设计考核指标时针对上述三个大的方面，再 加以 细分成若干小项目，并给予权数。绩效考核指标的总结 尽量找出定量的考核指标 没有定量的考核指标时，要坚决的使用定 性的考核指标 有时定性的衡量指标比定量的衡量指标更 重要 定性的衡量指标可以被监督/修正 薪酬小组总结绩效管理流程图 你的绩效是怎么来的？绩效计划绩效计划绩效面谈绩效实施绩效评估绩效发放公司薪酬、绩效的构成广州虹猫蓝兔动漫科技有限公司2012薪资体系2012年1月1日试用(4等36级工资制）级别 /职等岗位职 级月薪酬层 级标准( 单位：元 )套级岗位月基本工资月岗位工资绩效工资其它补助提成类计算 方法非提成类年 工资总和占薪酬 比例金额占薪 酬比 例金额占薪 酬比 例金额占薪 酬比 例金额A 级高 职 级1副总 2、总监 3、经理 A12