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1、1公司战略组织结构岗位/岗位职责岗位价值岗位薪酬市场薪酬数据岗 位 评 估岗位级别2内容安排n第一部分：美世咨询介绍n第二部分：美世3-P人力资源管理模型n第三部分：岗位说明书n第四部分：岗位评估及美世国际岗位评估体系3第一部分: 美世咨询介绍4Source：Consultant News, October 20031331461892835356018018539509971,0941,91505001,0001,5002,0002,500CGEYThe Segal Co.Milliman Global合益埃森哲翰威特安怡韬睿博克惠悦德勤美世人力资源咨询2002 人力资源咨询营业收入（百万美
2、元）美世是全球最大的人力资源管理咨询机构5TRS 整体薪 酬调研 ERS高管薪酬调研CBM 企业标杆报告Employee Mobility 员工派遣政策City Index 城市指数Benefits 福利调研GISGISGIS：全球信息服务6美世是全球最大的雇员福利与养老金咨询公司。全球众多的知名大型机构均在采用美世设 计的雇员退休计划以及员工福利计划。Mellon HR Services惠悦美世德勤韬睿PWC安怡翰威特安永来源：商业保险，“全球最大的员工福利咨询机构“， 2004年5月全球美国以外区域2003年福利咨询收入 （百万美元）1,430898 829703 630607 53644
3、5340136129214285378192298701368Benefits：员工福利7目标：在中国创建一个整合的人力资源 专业人员与管理者的学习机构，传授 并分享人力资源管理知识与技能，共 同提高业绩远景： 中国人力资源专业人士首选的学习机构China美世培训学院8第二部分: 美世3-P人力资源管理模型9企业经营是整合运用、管理三方面资源 的过程长期连续性人力资源中期 生产力技术资源短期 收益财务资源10完整的管理模型财务资源管理模型预算经营风险控制监控 业绩考核投资技术资源管理模型资产明细组织工程生产效率资产评估 业绩考核流程岗位描述人才发展薪酬岗位评估业绩考核目标设定人力资源管理模型附
4、加价值经营业绩经营战略11三个管理层次未来组织结构分析 能力模型化组织微调 岗位等级结构付薪能力分析 薪酬整体结构公司绩效考核 绩效分布公司目标分析 目标分布组织结构分析 职责分布职责澄清能力发展薪酬管理岗位评估绩效考核目标设定12三个管理系统岗位评估岗位评估PositionPosition绩效评估绩效评估PerformancePerformance个人评估个人评估PeoplePeople职责澄清岗位评估目标设定绩效考核薪酬管理能力发展13n美世人力资源管理模式运用3-P薪酬管理，决定薪酬预算在岗位,个人和业绩之间如何分配。 为岗位付酬: 工资结构决定每一等级的参考工资,以此在整个组织内对岗位
5、付酬的 预算实行分配。 为个人付酬: 明确制订有关市场压力,能力区分,员工状况及资历等方面的政策,以 此对个人付酬的预算实行分配。 为绩效付酬: 设计激励计划,对公司,团队和个人等层次的绩效进行酬劳,以此对绩 效付酬的预算实行分配。 n根据3-P政策制订员工个人薪酬计划,定期审核并同市场比较,以保证内部公平性和外部竞争性。 绩效长期激励岗位参考工资岗位评估绩效审核个人个人考核 市场津贴 实际工资浮动奖金3P付薪理念 14美国绩效导向绩效导向欧洲岗位导向岗位导向亚洲人本导向人本导向对3P管理模型的不同运用表现出三种管理 文化15第三部分: 岗位说明书16课程目标n理解岗位的概念n知道如何撰写岗位
6、说明书17课程目标n理解岗位的概念n知道如何撰写岗位说明书18课程目标n理解岗位的概念n知道如何撰写岗位说明书19注意要点n岗位说明书不是写出来的，而是谈出来的，是沟通的结果。n岗位说明书不是人事文档，而是管理工具。n岗位说明书不是为了限制岗位任职者，而是为了更好发挥岗 位任职者能力。牢记以下几点将有助于我们更好地学习、运用岗位说明书：20岗位的概念21Vision愿景Responsibility职责Function职能Organization组织Strategy战略Position岗位愿景到岗位根据企业经营的 要求建立岗位22岗位（角色）公司的要求沟通承诺激励个人的理解完成的任务双方同意工作
7、绩效薪酬更新战略要求组织结构竞争有效成功固定 浮动岗位说明书只是完成 此项工作的辅助工具23什么是岗位？岗位是岗位是: : 一个组织结构的基本单位 它属于组织，而不属于岗位任职者 以结果为导向 岗位一定有产出 动态的，而又是相对稳定的24一个岗位在公司的位置公司、机构部门部门岗位范围岗位岗位岗位岗位岗位岗位职责范围岗位岗位岗位岗位岗位岗位部门25任职者角度管理者角度对岗位的理解可能的偏差26岗位说明书公司的要求个人的理解双方同意分配工作职责任务澄清沟通承诺，答应负责岗位的要求 招聘要求人力资源基本工具27任职者角度管理者角度岗位说明书的效果： 一致的认同28岗位说明书人力资源管理的基本工具岗位
8、说明书的用途职责分配职责说明目标确定工作绩效契约岗位评估薪酬结构岗位要求能力要求组织机构培训 晋升奖励 招聘绩效管理29撰写岗位说明书30岗位说明书 (1)部门日期岗位名称任职者任职者确认主管岗位名称主管姓名主管确认基本信息31岗位说明书 (2)目的（岗位存在的理由，限制条件和目标 )32目的 (岗位目标, 限制条件和存在的理由)Results 结果 Market Share 市场份额 Profit 利润 Sales 销售 Quantity 数量 Quality 素质 Service 服务.Policy 政策 Principles 原理 Guidelines 准则 Supervision 日常
9、监督Organize 组织 Direct 指导 Recommend 推荐 Plan 计划 Operate 操作活动目的?限制条件?岗位存在的理由?为了做什么在$33为 (为什么该岗位存在）3：在最有效与安全情况下完成生产计划。在 （什么条件下） 1：在公司的政策及标准操作程序的规定下，做 （什么目的的工作）2：维持生产程序与系统于最佳的状态下运作，如何书写岗位目的(举例：高级生产操作员) 34为 (为什么该岗位存在）3：通过科技手段提高工作效率与生产力。在 （什么条件下） 1：在公司经营目的及政策限制下, 做 （什么目的的工作）2：向公司各部门提供有关电脑管理及信息沟通服务的建议，如何书写岗位
10、目的 (举例：信息系统主管) 35“以何为目标With What Objectives”n市场份额 Marketn业绩 Performancen利润 Profitabilityn效率 Efficiencyn生产率 Productivityn质量 Qualityn服务 Servicen期限 Deadlinesn安全 Safetyn持续性 Continuity“有何限制 Within Which Limits” 法律 Laws 价值观Values 原则 Principles 政策 Policies 策略 Strategies 方针 Guidelines 模型 Patterns 方法 Methods
11、 技术 Techniques 体系 Systems作法 Practices 习惯 Customs 程序 Procedures 条件 Conditions 模式 Models 规定 Rules 常规 Routines 指示 Instructions 规则 Regulations 准则 Criteria岗位目标、限制的一些例子36岗位说明书 (3)岗位汇报关系（互动关系） 外部 External内部 Internal外部 External直接上级其他部门的影响 （指导性）集团内的影响直接下级对其他部门施加影响 (指导性）对集团内其他部门 施加的影响37岗位说明书 (3)岗位汇报关系（互动关系） 外
12、部 External内部 Internal外部 External外部单位对你产 生影响你对外部单位产 生影响38岗位说明书 (4)最低任职要求教育/经验n最低学历要求n专业要求n最低岗位经验年限要求特别知识与能力n所要求的特殊资质和要求（技术资质）n所要求的区分性能力要求，如外语等n所要求的关键能力，如谈判39岗位说明书 (4)能力举例：1.行为导向2.结果导向3.客户导向4.亲和力5.学习能力6.创新能力7.组织能力8.沟通能力9.人际意识10.计划能力10.解决问题11.流程管理12.团队合作13.书面沟通14.战略思考15.决策能力16.团队建设17.商业敏锐度18.变革管理与实施19.
13、人员发展与授权21.组织敏感度22.自我管理和发展23.关注细节24.关注质量25.谈判26.领导力27.应变能力28.演讲能力29.追求卓越30.承担责任31.危机处理32.持续改进33.变通能力34.逻辑思维35.40岗位说明书 (5)职责范围影响级别衡量标准-名称 -优先排列 -下定义为了什么效果，做什么-全部 -部分 -协助-定量指标-定性指标41撰写职责的指导原则职责范围:n按照重要性，列举六至八项岗位的重要职责与责任n设立该岗位所需履行的职责n需要体现高绩效；若未能完成该职责，可能对业务产生严重的后果n该职责需要员工投入大量工作时间42职责 招聘为什么 (目的) ? 3以在时间、成
14、本和质素上满足使用者的要求作什么 (活动)? 1辨别、选择、面试、推荐、聘请（谓语） 2合格的人选（宾语）43职责 销售为什么 (目的)? 2以介绍产品和获得销售订单。作什么 (活动) 1辨别、接触和拜访 2潜在客户44执行秘书工作职责 工作任务进行记录，整理分析，归档，确保月董事 会记录全面、完整。 适合职责说明书 进行董事会会议速记 整理速记记录 打印董事会会议记录 复印会议记录，分发给成员 会议记录保管归档 在打字印机中插入打印纸 确定打字机的边距可归纳成职责具体步骤不适合职责说明书撰写工作职责的指导原则45举例 - 销量规划专员动态分析公司产品和竞争产品的产销存 情况和发展动态，结合对
15、轿车市场的专 题调研(如用户需求、消费群体构成等)，研究短期内对公司产品销量产生影响 的各种因素，并提出分析建议动态分析区域市场和细分市场的现实和 潜在需求，研究公司产品短期销量的区 域分布、市场结构、发展趋势和机会、 并提出销售建议和应对措施动态分析公司的生产和物流状况，研究 其对公司短期销量的影响分析产品的短期竞争动态、市场变化 和需求以及公司短期销量的现状，向 销售部门提出有关销售策略和计划的 建议分析公司的生产和物流状况，研究其 对短期销量的影响，向销售部门提出 短期销量计划调整的建议修改前修改后46举例 - 现场处理专员收集所有车辆维修技术信息收集所有车辆的产品缺陷和改进信 息从索赔等其他部门收集相关信息进行相关内容的数据统计监控HST发出后产品质量走向现场处理维修站的技术问题完成上级布置的临时任务向维修站提供现场技术支持，确保维 修站技术问题在既定时间内得以解决收集来自于维修站和索赔部门的维修 技术信息、产品缺陷和改进信息，向 服务技术部和产品支持部提供技术问 题汇总和改良建议监控HST发出后产品质量的走向，每 月提供HST质量跟踪报告修改前修改后47思考和行动动词的例子Initiate 发起 Participate 参加 Contribute
