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1、1Lines红XX集团股份有限公司营销组织结构方案设计组织结构审计 修改稿(机密) 武汉红XX集团股份有限公司武汉，2001年12月26日interim-org-audit2LinesThis document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except
2、with the explicit prior consent of Roland Berger (Shanghai) International Management Consultants Ltd.内容页码主要发现8组织结构、职能定义和管理模式现状评估13 B.1 横向组织结构、职能定义和管理模式现状评估 15 B.2 纵向组织结构、职能定义和管理模式现状评估 45C. 沟通与系统现状评估67激励机制现状评估79关键业务流程现状评估97营销组织结构重组需求分析114interim-org-audit3LinesThis document was created for the exclus
3、ive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger (Shanghai) International Management Consultants Ltd.本次报告相对于讨论稿的主要修改和添加部分页码问卷来源分析7主要
4、发现（无重大修改） 8组织结构、职能定义和管理模式现状评估13 集团总部横向组织结构、职能定义和管理模式现状评估 16 过分依赖历史业绩的业务计划导致的恶性循环举例 65沟通与系统现状评估67纵向信息沟通渠道分析：其他可以借鉴的沟通方法75激励机制现状评估79掌握绩效考核公开程度的较好做法85员工培训方法介绍94关键业务流程现状评估（无修改部分）97营销组织结构重组需求分析（无重大修改） 114interim-org-audit4Lines组织结构审计主要包括四方面的工作内容关键业务流程组织结构审计组织结构、 职能定义和管 理模式沟通与系统激励机制interim-org-audit5Lines
5、对组织结构进行审计时通常需经过四个主要步骤4、研 讨会 对管 理层的最终报告 下一 阶段项目准备3、诊断分析现状 整理客户需求，确定工 作范围和重点 发现并确认关键问题， 深入分析 确定改进机会并突出重 点 获得管理层认同和承诺1、项目准备 制定项目工作日程安排(需进 行滚动调整) 确定访谈计划(包括日程与对 象) 分发调查问卷 访谈准备：如预研、列示问 题清单等 准备客户方资料需求清单2、访谈、收集资料 访谈红XX集团管理层和业务人 员 访谈红XX市场人员 整理访谈纪要 收集整理红XX集团管理资料及 其他相关资料 收集调查问卷访谈纪要 相关资料现状分析报告interim-org-audit6
6、Lines在项目的第一阶段，我们已完成了组织结构审计的前三个关键步骤 根据前述方法，我们制定了完整的项目计划和资料需求清单 按照项目计划的要求，在客户方项目小组成员的配合下，我们在前两周集中地对集团领导层、职工 、市场人员以及部分重要的经销商进行了访谈；在后面几周我们又补充性地对总部相关部门人员进行 了多次访谈。主要访谈对象包括以下部门、人员和单位： 集团总部： 谢总、李总、龚总、殷总、熊总、总经理办公室、行销部、销售管理部、售后服务部、财务 部、调 研部、人力资源部、儒商学院、督办部、法控部、价格办等 市场人员和经销商： 北京、河北、湖北、上海、浙江、广东（包括广州、东莞和深圳）、四川各地市
7、场包括办事 处、管理处、子/分公司、市场部、工作站在内的各级工作人员 以上7个市场的约20个经销商 同时我们还先后进行了2轮问卷调查： 第一轮有效问卷为663份，调查对象涵盖总部和7大片区。总部及各地问卷分布情况见下页图表 第二轮有效问卷为159份，调查对象仅包含集团总部interim-org-audit7Lines在项目的第一阶段，我们已完成了组织结构审计的前三个关键步骤(续)两轮问卷的对象分析如下：1)总部：与营销部门有关的部门经理及以下员工，大多数 室主任和员工都接收了问卷调查，但有不少部门经理应到 外地出差而没有接收调查。达卷人数占总人数的约50%2)大区：大区工作人员（不含大区总经理
8、）3)办事处：主任，三部一室负责人（含二员）中任选3人4)管理处：主任，五员中任选1人5)子（分）公司：由咨询项目小组选定80个子（分）公司， 以上子（分）公司经理，五员中任选2人6)市场部：以上子（分）公司所辖市场部经理7)工作站：以上子（分）公司所辖工作站任选三个（不选 子（分）公司或市场部所在地的工作站）通过对访谈记录的整理，对问卷调查结果和我们获得的红XX集 团组织结构、管理制度、财务和人事等相关资料的分析，以及 与相关行业最佳实践的对比，我们总结了发现的问题，并确定 需要着重解决的关键问题。以上内容我们都将详细地反映在本 报告之中。频率百分比%总部华北华南北方华东浙江华中西南合计18
9、938101629161586328.55.715.29.413.79.28.79.5663100%第一轮问卷采样的分配比例interim-org-audit8A. 主要发现interim-org-audit9Lines通过我们的问卷调查分析，红XX集团营销体系在以下方面做得相对较好对以下信息较了解 公司的战略和发展目标 营销组织和您所处部门（分公司）的发展目标 公司的经营理念 本公司在市场中的竞争地位 竞争对手动向 消费者对本公司产品的态度和意见公司政策、规划和目标相关信息的传达就以下几点做的较好 完整性 及时性 明确性市场信息的收集和汇报就以下这一点做的较好 需要汇报的信息明确设立有定期考
10、核制度和反馈机制 适宜的工作条件和办公设施 工作团队内氛围融洽、团结、目标一致 公司发展前景良好，在社会上具有较好的形象业务流程的规范化程度资料来源：红XX内部问卷调查，罗兰贝格分析业务流程方面沟通方面激励机制方面interim-org-audit10Lines通过我们的问卷调查分析，红XX集团营销组织结构现状存在以下19个主要的问题向心力不强流程太复杂薪酬制度不公平，未体现业绩差别市场应变能力差绩效考核不能体现科学和公平的原则公司内部缺乏良好的沟通机制没有完善的信息系统支持责权利不对等决策效率低过于集权，灵活性差人浮于事，责任心差机构臃肿，冗员太多职能划分不清业务人员的业务能力不足员工的危机
11、意识薄弱缺乏客户导向战略目标不明确成本太高管理人员能力不足资料来源：红XX内部问卷调查，罗兰贝格分析interim-org-audit11Lines组织结构 、职能定 义和管理 模式体系内在的问题责权利不对等过于集权，灵活性差机构臃肿，冗员太多职能划分不清晰业务人员能力不足管理人员管理能力不足表面的问题向心力不强市场应变能力差决策效率低人浮于事，责任心差员工危机意识薄弱缺乏客户导向战略目标不明确成本太高薪酬制度不公平，未体现业绩 差别绩效考核不能体现科学和公平 的原则激励机制这19个营销组织结构目前存在的问题可分为内在性的问题和表面性的问题沟通与系统公司内部缺乏良好的沟通机制没有完善的信息系统
12、支持关键业务 流程业务流程太复杂interim-org-audit12Lines组织结构 、职能定 义和管理 模式体系内在的问题责权利不对等过于集权，灵活性差机构臃肿，冗员太多职能划分不清晰业务人员能力不足管理人员管理能力不足根本性的原因薪酬制度不公平，未体现业 绩差别绩效考核不能体现科学和公 平的原则激励机制经过组织结构审计的进一步分析，我们发现这些内在的问题是由于以下根本性的原因 造成的沟通与系统公司内部缺乏良好的沟通机 制没有完善的信息系统支持管理关系没有理顺，存在多头领导情况集团总部管理过分集权，专项工作过多总部职能分拆过细，存在职能错位、职 能不全或弱化管理幅度差异显著，高层管理干部
13、队伍 庞大纵向管理层次多，且各自职能定位不明总部对下属单位管理模式定位摇摆、不 明确过多依赖历史业绩的业务计划方式业绩考评制度没有成为有效的激励机制营销系统的薪酬系统不合理非财务的激励机制不健全、不规范，培 训与招聘缺乏与实际的紧密结合营销系统主要职能的业务流程缺失或不规范以联席会议制度代替各流程间的沟通与协调战略流程不完整或不规范过渡控制，流程控制环节过多缺乏集团统一的信息平台和沟通机制业务系统、财务系统和人事系统相互割裂关键业务 流程业务流程太复杂interim-org-audit13B. 组织结构、职能定义和管理模式现状评估interim-org-audit14Lines红XX集团的组织
14、结构有以下五个关键层面，我们对组织结构、职能和管理的评估也 将分别针对这五个层面内部（横向）和跨层面之间（纵向）展开B.1 横向组织结构、 职能定义和管理 模式现状评估B. 纵向组织结构、职能定义和管理模式现状评估结构职能管理集团总部层面1办事处层面3市场部/工作站层面5大区层面2子/分公司层面4interim-org-audit15B.1 横向组织结构、职能定义和管理模式现状 评估interim-org-audit16层面1层面3层面5层面2层面4集团总部办事处市场部/工作站大区子/分公司结构职能管理集团总部横向组织结构、职能定义和管理模式现状评估interim-org-audit17Lin
15、es红XX集团总部目前的组织结构具有很大的重整潜力出于税收和人事的原因红XX集团公司与金汇医药总部混合在一起，但这也造成管理 上的一些问题 职能型组织和区域型组织形式并存，大多数职能管理同区域管理的协调管理发生在 副总裁层面，限制了集团向集中职能管理的过渡结构管理职能主要问题总部各部门职能划分基本较明确，但因为目前各部门人员能力不平衡等方面的原因 ，存在职能分拆过细，甚至有职能错位的现象 总部中职能不全或职能弱化的情况集中表现在市场营销、财务管理、人力资源管理 和销售管理四个方面存在管理主线和过渡性的管理辅线，且两者之间关系尚未理顺，职能部门面对多头 领导现象普遍 集团总部管理过分集权，主要集
16、中在总裁、副总裁、董办、总裁办和总经办层面， 许多具体的工作仍需要总裁、副总裁亲自推动，各职能部门功能弱化，更多地承担 执行的功能而非决策的功能 职能部门专项工作过多，管理政策变化较频繁，总部要加强对市场的管理，但目前 能力仍然有限 集团总部管理幅度差异显著，高级管理干部队伍庞大，且身兼数职情况较普遍，甚 至是跨领域的兼职interim-org-audit18Lines对红XX集团总部的问卷调查显示对集团总部的组织结构进行重组有其必要性部门设置合理程度岗位设置合理程度部门职能界定的清晰程度岗位职能界定的清晰程度(有岗位职能描述文件)岗位职能与授权的匹配程度岗位任职标准界定的清晰程度人员编制(具体岗位所需的人员数量)的合理程度工作量分配的合理程度员工的业务能力与任职标准的匹配程度最差最好对公司营销组织结构现状的评价 12345总部人员评价全体人员评价3.193.193
