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1、目录通用业务线咨询目录介绍1汉普服务目录（2011版）2012-6-15Han Consulting (China) Ltd2服务类型一级服务代码二级服务服务简介管理咨 询服务战略咨询 服务CS201战略与转型咨询制定企业战略、战略保障体系以及战略实施规划，推动组织转型CS202集团管控咨询相关、非相关多元化集团战略规划，集团品牌规划，集团管控模 式、组织体系与管理机制咨询，治理结构设计CS203组织设计咨询分、子公司，区域公司，事业部与产品线、事业群组织设计，含职能与管理体系运营咨询 服务CS301项目管理咨询项目进度、项目成本、合同管理、成本管理、项目风险管理、文档 管理、消息发布、安全管
2、理CS302营销管理咨询营销策略、市场体系、销售体系、服务体系设计，营销激励体系CS303电子商务转型咨询传统企业电子商务转型、客户体现与物流配送体系线上、线下业务 模式设计CS305精益生产咨询现场管理、工场布局、工艺管理、设计管理、APQP、FEMA、SPCCS306设备管理咨询设备管理的组织设计、点检与大中修管理、隐患与抢修管理、备品 备件采购管理CS307人力资源管理咨询部门、岗位、薪酬体系、能力素质模型、股权激励、培训体系的设 计CS308业务流程优化咨询业务流程梳理、业务流程优化CS309绩效管理咨询业绩管理、岗位评估、员工执行力与绩效管理信息咨询 服务CS401信息化规划咨询规划
3、企业的IT架构（应用架构、数据架构、系统架构）IT治理架构、IT项目实施CS402信息化监理信息化水平、效益评估Han Consulting (China) Ltd3战略与转型咨询战略与转型咨询挑战企业如何在外部 环境与内部能力发 生深刻变化的格局 下未雨绸缪问题如何借鉴同行业 企业打造核心竞争 能力？未来如何竞争、 在哪里竞争、如何 竞争如何投资？案例某大型软件集团战略规划咨询某大型水泥企业战略规划咨询湖南某烟草企业战略与组织咨询卖点前几年上了ERP ，但是现在行业、 企业遇到发展瓶颈 了4时间价值2009年做大 目标：拥有工业领域稳定的行业客 户 要点：加强营销能力,实现快速横向 延伸,纵
4、向上努力向全过程项目 管理/代建制转型2010年 做强 目标：新区内全过程项目 管理/代建制的领先者 要点：通过代表性的项目打造全过程项目管理口碑2011年又大又强 目标：新区内全过程项目管理 的领 跑者,形成独特品 牌 要点：巩固领先地位；实现股 东价值最大化业务延伸年服务提升年规模效益年业务延伸 战略联盟战略品牌战略巩固大火箭,空客等基本盘,在做 实空港地区项目的同时,积极向西 区,高新开发区相关产业拓展,尝试 进行公路,港口等基础设施领域选择合适的设计院/合作伙伴建立 战略联盟/合作伙伴关系,抢占保税 区内代建制主要市场份额，通过 项目的实质合作,完成设计管理团 队组建与项目管理知识体系
5、的建 设明确公司发展方向的情况下,积极 参与空客,或机等大项目后续配套 的服务,定位是专业的航空产业建 筑服务商,网站上开通专业航空频 道在航空,机械制造,化工领域领域占 稳脚跟,同时在能源,生物制药领域打 开局面,在公路,轻轨,港口等基础设 置领域实现突破,向临港,汉沽方向渗 透 通过与设计院/合作伙伴进行全面的合 作, 使自己的项目管理队伍锤炼出独 立完成代建制项目的基本能力，完成 人才梯度的建设。打造公司以工业项目为主的行业口碑 加大行业刊物软广告投入,加强与发改委 工业局的联系与宣传,组织论坛抓住经济复苏的机遇,大力开发工业 与基础建设项目,在能源.生物制药,汽 车,化工,航天领域开展
6、规模扩张,考虑 向环渤海周边的营口,锦州,大连,唐山 地区渗透全面完成自己全过程项目管理/代建 制团队的建设,逐渐减少对于设计院/合 作伙伴的依赖大力进行品牌推广与市场宣传,考虑行 业网站广告与公益性的赞助与赛事活动Han Consulting (China) Ltd5集团管控咨询集团管控咨询挑战集团的分权与集 权问题上做到张弛 有度，控制有方问题集团该管哪些， 下属公司该管那些 ？如何在治理结构 与职能管理间取得 管理效率与的统一案例某大型电力设备集团管控某大型软件企业集团管控某大型机械企业集团管控卖点汉普专注于业务 管控的，落实在采 购、销售、生产、 资金管理诸多条线6资金 管理营销 管理
7、采购 管理工程 管理资产 管理汇报 机制行政 管理战略 管理财务 管理人力 资源审计 体系投资 管理安全 环境风险 管理管理条线业务条线辅助条线公关 管理*集团下属公司下属公司总部统筹，子公司协作共同组成项目团队公司内部交易Han Consulting (China) Ltd7组织设计咨询组织设计咨询挑战企业战略的调整 如何得到组织结构 的支持问题按地区，按产 品、还是按行业规 划组织体系？分公司制、子公 司制，还是事业部 制？案例某大型航空制造业企业组织咨询某工程总承包企业组织设计某铝材企业组织与流程设计卖点管理+IT，前面的 基础就是BPR， 而BPR实施，从 来都是组织调整在 前 执行主
8、管型:负责整个企业在相应地域内所有或几乎所有 的业务,所有的直线单位和职能部门都直接向其负责.执行主 管类似于一方诸侯。英荷Shell公司采取过这样的方式。强协调主管型:领导一个较紧密或较统一的组织.在相应的地区 内,经理对其组织活动的全部或主要部分负有赢亏和其他的经 营责任,并领导全部或大部分的区域职能部门。直线部门向该 经理和上级对口事业部经理负责。日本SONY公司采取过这样 的方式。弱协调主管型:领导较松散的组织，较弱地控制下面部门的活 动。经理主要担负代表、管理和活动协调等角色，下属直线部 门主要向上级对口部门经理负责。这种类型的企业考虑全国市 场发展而较少地兼顾到局部单独发展的机会。
9、荷兰PHILIPS公 司和Oracle中国代表主管型:虚职的经理，经理只是对外代表着总公司，对内 经营。区域内的各公司都直接向总部相应机构负责。强调全国 一盘棋而不是地区内各单位的协调。美国AT&T公司，GE公司 管理方式目前通常区域管理采用的四种模式，可以让我们 有所借鉴区域 总经理协助支持部门直线部门 A执行主管型区域 总经理协助支持部门直线部门B强协调主管型区域 总经理协助支持部门直线部门 C弱协调主管型区域 总经理直线部门 D代表主管型Han Consulting (China) Ltd9项目管理咨询项目管理咨询挑战项目型制造、工程类企业面临 越来越繁杂庞大的工程任务、 如何保证质量、
10、成本的前提下 项目不拖期？问题大型工程集团、 有设计、有施工、 有制造、有PMC 与EPC，如何有效 管理好下属公司、 项目部一级的进度 与成本案例某大学研发体系项目管理咨询某核电工程公司项目管理组织设计某造价公司项目管理咨询卖点国内的P6也好， 普华也好，都专注 系统实施、对于项 目管理咨询，是短 板二五二模式是工程项目管理中比较实际的管例模式Han Consulting (China) Ltd11营销管理咨询营销管理咨询挑战精确定位细分市 场， 通过销售拉 动过剩产能问题企业如何树立品 牌营销总公司与下 属地区、市场、渠 道的职能划分案例某大型食品机械企业营销咨询某卫浴企业营销模式管理咨询
11、某数控机床企业营销咨询卖点当下，ERP是锦 上添花只有营销是雪里 送炭核心营销职能部门职能定位总部 负责总部预算内资源的决策和使用 负责向各分部，提供销售支持服务与绩效考核 负责品牌推广，产销衔接计划，产品策划服务中心大区监控中心分部区域运营中心渠道/KA执行中心 控制财务风险，市场秩序，加盟渠道资格审核 负责对下属各分部进行业务检查，串货管理 区内资源的调配，对不同类型分部的支持 负责对本区域的预算内的营销工作进行决策 负责对大卖场和渠道的内部管理，并进行业务指导 负责体区域的营销策划 直接向总部负责 负责营销战术的执行，负责区域业务的具体操作 负责承担销量指标，负责承担利润和压力Han C
12、onsulting (China) Ltd13电子商务转型咨询电子商务转型咨询问题工业品如何做电 商？渠道商如何生存 ？挑战企业利润空间被 压缩，如何通过电 商手段扩大销售、 压缩渠道卖点传统企业进入电 商行业是大势所驱 ，目前该咨询领域 没有领先者2012-6-1514汽车行业销售模式发展趋势实体4S店 销售服务模式网上选车、订车 与实体4S店结合 的销售服务模式网上销售与服务 ，实体体验店的 模式利 润时间Han Consulting (China) Ltd15人力资源管理咨询人力资源管理咨询挑战通胀压力造成企 业的涨薪压力原来的工资体系 如何套级套档问题 员工薪酬到了职 级最高一档如何
13、涨薪 对于企业的“功 臣”、“空降兵” 的处理之道卖点通过反复推演， 核算出新的工资表lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 16企业战略、业务流程、组织架构、信息系统都会影响人力资源管理信息系统支持信息系统支持流程流程 部门 C部门 B个人绩效考评 人事部总监 业务技能 管理能力 个人发展.工作手册 绩效管理 档案管理 绩效考核 .部门职责 人事部日常工作 月度工作 .岗位职责 人事部总监日常工作 月度工作 .流程图薪酬体系.工资 奖金 福利 期权战略战略 蓝图蓝图部门绩效 考核系统 指标体系 目标值 奖惩制度.能力模型 人事部总监.业务技能 管理能力 个人发展
14、.推动员工表现 不断提升模型业务技能 管理能力 个人发展人事部总监部门 A企业战略、业务流程、组织架构、信息系统都会影响人力资源管理Han Consulting (China) Ltd17绩效管理咨询绩效管理咨询挑战考核的指标如何定量如何选用考核指标问题战略目标如何与 日常的工作计划结 合影响员工绩效员工的执行力如 何通过业绩管理与 薪酬制度体现出来案例某大型水泥企业绩效管理某大型造价、监理企业薪酬绩效某钢铁企业绩效管理卖点实际考核落地*公司各部门年度业绩指标我们目前假设仅关注 储运部的年度业绩目 标Han Consulting (China) Ltd19精益生产咨询精益生产咨询挑战企业如何在
15、外部市场订单减 少的情况下，通过实际消除 浪费，提高质量，降低成本问题如何进行质量策 划如何保证期量标 准的准确性卖点实施过以后就保 证良品率从*提高 到*，成本从*降低 到*价值流图-比较直观的展现企业的实际浪费/不增值CustomerDemand/month: Part A = 705 pcs. Part B = 600 pcs. Part C = 1650 pcs.# of shifts =Inventory Part A = 750 pcs Part B = 600 pcs Part C = 1650 pcs # of shifts =ShippingStampingTakt =C.T
16、. = D.T. = FTQ = C/O Time = 4 hrs. Lot Size = # of Shifts WIP = 25 pcs.ChangeoverWeldingTakt = C.T. = D.T. = 20% FTQ =C/O Time = Lot Size =# of Shifts WIP = 60 pcs.DowntimeAssemblyTakt = C.T. = D.T. = FTQ = 90%C/O Time = Lot Size =# of Shifts WIP = 550 pcs.FTQIIII2 x/ day2 x/ weekSupplier1,200 pcs1,500 pcs800 pcs500 pcsPC & LWeekly Build ScheduleDai
