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1、从财务视角把控公司战略与风险北京工商大学会计学院 汤谷良 博士讲 题一、引论：会计报表的解读二、战略上的财务难点：三维度的平衡三、合并报表与集团管控风险四、集团财审团队: 营造“保驾护航”财务体系 一、引论：会计报表的解读管理人要赋予企业生命我年轻的时候，最喜欢翻阅的是上市公司的年度报告书， 表面上挺沉闷，但是别人会计处理的方法的优点和流弊，方针的选 择和公司资源的分布有很大的启示。对我而言，管理人员对会计知识的把持和尊重，正现金流的 控制，公司预算的掌握，是最基本元素。还有两点不要忘记：第一，管理人员特别要花心思在脆弱环 节；第二，在任何组织内优柔寡断者和盲目冲动者均是一种传染病 毒，这两者
2、均可以使企业在一夕间造成毁灭性的灾难。（李嘉诚管理的艺术商务周刊，2005年9月）资 产 负 债 表资 产 金 额 负债与股东权益金 额 流动资产 货币资金应收帐款短期投资存货固定资产长期投资无形资产固定资产净值在建工程单位： 年 月 日 流动负债 长期负债股东权益股本资本公积盈余公积未分配利润合 计合 计现金流量表项 目金 额一、经营活动产生的现金流量经营活动现金流入经营活动现金流出经营活动产生的现金流量净额二、投资活动产生的现金流量投资活动现金流入投资活动现金流出投资活动产生的现金流量净额三、筹资活动产生的现金流量融资活动现金流入融资活动现金流出筹资活动产生的现金流量净额四、汇率变动对现金
3、的影响五、现金及现金等价物净增加额经营现金净流量投资现金净流量筹资现金净流量输 血造 血流 血权责发生制 与 收付实现制商品销售发货：借（增）：应收帐款 500 万元贷( 增）：销售收入 500 万元 借 （增）： 销售成本 400 万元贷(减）： 存货 400 万元什么是钱，钱什么？1000万税前利润=330万所得税+670万净利润没有现金支撑的收入和盈利往往是财务陷阱的标志财务理念： CASH IS KING（现金至上） 所有 所用， 收获收成 潮商的传统：百赊不如五十现最基本的财务指标：最基本的财务指标：1 1、资产负债率、资产负债率 （负债（负债/ /资产）资产） （50%50%左右）
4、左右）2 2、流动比率、流动比率 （流动资产（流动资产/ /流动负债）流动负债） （1.5-2.01.5-2.0）3 3、存货周转天数、存货周转天数 （存货平均额（存货平均额/ /每日销售额）每日销售额）4 4、毛利率、毛利率 （毛利（毛利/ /销售额）销售额） （1010点利）点利）5 5、销售净利率、销售净利率 （净利润（净利润/ /销售额）销售额）7 7、净资产收益率、净资产收益率ROE ROE （净利润净利润/ /净资产）（净资产）（6-10%6-10%）8 8、资产报酬率、资产报酬率ROA EBITROA EBIT（净利润所得税利息净利润所得税利息) ) 总资产总资产 6、每股收益
5、（净利润（净利润/ /普通股股数）普通股股数）二、战略上的财务难点：三维度的平衡“企业的发展起于战略止于财务报表”公司战略的财务审视：1。财务教授阅读公司战略的感概：虚多实少；本末倒置2。财务教授的唯一“标尺”：规模回报风控 公司战略与预算三维平衡观对对“ “公司战略与控制三公司战略与控制三维平衡观平衡观” ”的说明的说明1 1、公司战略规划与控制的基点：、公司战略规划与控制的基点：立足公司的可持续、平衡发展，稳健经营。立足公司的可持续、平衡发展，稳健经营。2 2、公司战略规划的难点：、公司战略规划的难点：速度、获利与风险的动态平衡。速度、获利与风险的动态平衡。3 3、增长速度是获利的前提，缺
6、乏必要的速度就是最大风险。、增长速度是获利的前提，缺乏必要的速度就是最大风险。速度定义为规模增长，主要关注速度定义为规模增长，主要关注“营业收入增长营业收入增长”和和“资产资产 增长增长”4 4、投资回报是公司价值的核心，盈利是目的，规模增长是手段。、投资回报是公司价值的核心，盈利是目的，规模增长是手段。投资回报定义为利润额和利润率水平。投资回报定义为利润额和利润率水平。5 5、风险控制是规模增长节奏、投资回报质量的必要约束。、风险控制是规模增长节奏、投资回报质量的必要约束。风险定义：风险定义：流动性风险、流动性风险、 超常速度风险、超常速度风险、 指标变异风险（经营指标之间变动不协调）指标变
7、异风险（经营指标之间变动不协调）风险控制特别关注风险控制特别关注资产负债率；资产负债率；营运资本规模；营运资本规模；经营现金流量；经营现金流量；单个指标的变动节奏；单个指标的变动节奏；关键指标之间变动的协调与平衡性。关键指标之间变动的协调与平衡性。98 99 20 01 02 03 041001401202010-30亿 元30“长虹”能否“长红”？销售收入净利润额经营净现金额141亿0.93-7.4亿98 99 20 01 02 03 04 801004020亿 元60应收账款存货囤积彩 管之感国际化 之赌ABC公司三大经营指标年度趋势图超常增长的财务后果：组织结构迅速膨胀；员工队伍极力扩充
8、；管理与技能短缺； 流程与制度不配套；资金供应与结构不协调是盈利支持了增长，而不是增长支持了盈利。沃尔马创始人萨姆.沃尔顿大多数企业是撑死的而不是饿死的。 惠普创始人之一Dave Packard企业增长中的财务约束：1、增长冲动与资本规模、结构的协调问题2、增长速度与信息反馈速度的协调问题3、增长速度与外部政策、市场走势的协调问题4、增长速度与财务控制、文化渗透力的协调问 题管理中的危险字眼：增长弗洛蒙德马里克（欧洲管理学大师）,商务周刊20005年8月在企业管理中，除了“盈利“之外，最常见的词就是 “增长“。 增长有好坏之分，有正常和不正常之分，如果不加区分的话，这 是一个危险的字眼。在90
9、年代经济繁荣时期，大多数的公司战略是完全错误的。 早期的许多商业帝国已被迫垮台。经理人和咨询顾问积极倡导的 战略是通向灾难的道路，其结果是造成生产滑坡、解雇员工、伪 造资产负债表、欺诈、拿公司和股东的钱过度敛财，许多明星企 业，几乎一夜之间破产或面临破产的威胁。增长是企业发展的一个重要因素，这是毫无疑问的，但是把 增长当作预设的战略目标是错误和危险的，这必然会把公司引向 失败。增长应该是战略的结果而非战略的动因，它不应该是最初 阶段预设的目标，而是对公司及其内部法规进行通盘透彻考虑后 的结果。他为什么自杀呢？ -压力来自高速扩张!“The do-or-die struggle for grow
10、th”the Mckinsey Quarterly, 2005-8经过对102个美国上市公司分析，发现：1、只注重股东回报的公司，其营业额增长只有3%，但其回报率 却与高营业额增长公司一样，同样达到16%；2、股东回报表现好的公司其竞争领域集中在营业额增长较慢的 行业，如消费品、工程与建筑。他们实现价值创造的主要要素是 良好的执行力、成本控制和明智的业务组合管理。3、在前一个商业周期，追求营业额增长的公司在下一个周期的 股东回报都较佳。那些只追求股东回报，虽然在前一个周期表现 好，但接下来的周期存活的机会较少。4、一家营业额增长慢于GDP增长的公司，其被人收购的机会是 那些扩张快速的公司的5倍
11、。关于“盈利与回报”1、立足于股东（投资者）；2、立足于现金；3、立足于持续（在手，在林）4、立足于相对数（投入产出）5、立足于适度风险；基于集团两大财务指标注:ROA（资产报酬率）=EBIT/总资产 ROE（净资产收益率）=净利润/净资产 杜邦分析体系：杜邦分析体系： ROEROE（净资产收益率净资产收益率)=)=资产净利率资产净利率11（1-1-资产负债率）资产负债率） 2000年 2001年 2002年 2003年ROA5.49%6.89%10.31%8.70%ROE23.07%18.34%22.35%18.77%财务风险-流动性风险（支付能力）财务业绩风险（业绩实际与业绩目标的重大偏离
12、）“数字”速度风险： （慢速与加速） 财务信息风险（信息虚假、信息迟缓、信息误导）财务管理制度风险（制度残缺与制度失灵）现代企业融资体系外源融资债务资本权益资本主要 股东外源融资接受直接投资公募 私募直接债务间接债务折旧 和保 留盈 余主板市场战略（风险）投资二板市场债券融资银行贷款发行商业票据非银行金融机构贷款融资租赁财务定律：仅仅有钱是不够的，没有钱是万万不能的 ！用短期贷款进行战略投资：死罪！银行家：能锦上添花，能雪中送炭！现金是公司的血液，而经营性现金流是惟一 属于自己的健康的血液。投资性和筹资性现金流 固然可以输入企业维持生命，但毕竟不具备健康 的造血机能。财务风险与公司规模大小没有
13、相关性！流动比率 流动资产 流动负债（正常值：1.5 - 2.0 ） 资产负债率 负债 资产（正常值：50左右 ） 资 产 负 债 表资 产 金 额 负债与股东权益金 额 流动资产 货币资金应收帐款短期投资存货固定资产长期投资无形资产固定资产净值在建工程单位： 年 月 日 流动负债 长期负债股东权益股本资本公积盈余公积未分配利润合 计合 计黄宏生在港受审，“保守”救了创维的命！“虎山行”使黄宏生在香港被捕并受审。不过由于创 维这个中国彩电巨头中惟一一家纯粹的民营企业，其 财务策略一直较为保守，这反而“救”了创维一命。这 两年来虽然创维销售业绩近百亿，但是银行贷款只有 700万元，2003年银行
14、负债率几乎为零。3.42亿港元的 利润的产生以及日常所需的近40亿的流动资金均靠自 有资金解决。因此突发事件没有引起资金链断裂问题 ，通过沟通不少经销商表示“雪中送炭”，维持创维稳 定的市场份额。现金：库存现金货币资金现金与现金等价物经营性、筹资性、投资性现金流量现金净流量（NCF）自由现金流量（FCF)自由现金流量FCF (公司） (销售收入付现成本税费)预计资本性支出= 经营现金净流量预计资本性支出中国2003年年报：2003年，本公司的自由现金流（经营活动现金净流 入资本开支）得到明显改善，由02年的60.0亿元 改善为51.1亿元。去年年初公司提出了实现自由现金 流为正的战略预算目标。
15、在保证完成业务增长的前提 下，通过制定合理的预算计划，严格控制了资本支出 投资；加强了经营业绩考核，使管理者更加注重经营 效益；采取各种措施，控制管理费用；公司还利用国 际金融市场低利率的环境，首次向国际资本市场筹措7 亿美元银团贷款，所筹措资金全部用于基础工程建设 ，降低了公司财务费用，改善了债务结构。公司实现 了自由现金流为正的年度经营目标，标志着公司发展 进入了新的阶段。2004年3月26日中国证券报四、 合并会计报表与集团管控风险母 公 司参 股 子 公 司子公司（控制）子公司（重大影响）合营公司（共同控制）50%(20%,50%)=50%20%权 益 法 核 算成本法核算合并报表范围股 东财务集权分权的认识投资决策权 对外融资、利润分配权财务公司与结算中心 人员委派财务制度、指标的严格财务报告的频率案例介绍（1）高度集权型1、万科“强势总部”模式总部集中了投资决策权、财务承诺权、融资权、 人事权和工资制定权；子公司定位于一个执行和操作的 机构 资金由总部统一管理，一线子公司的主要款项支付 都是通过集团结算网络统一支付，各一线公司的主要销 售回款也
