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1、第一章 企业战略管理概述l战略的概念 l战略的层次 l使命、愿景和目标 l战略管理的步骤第一节战略的概念战略目标外部环境资源和能力 战略是在特定环境下，以 未来为主导，指导企业现实及 未来经营活动全局的总体构想 。 l 基本概念，理解 性记忆公司战略竞争战略职能战略远景做什么，不做什么如何对付竞争对手如何提高竞争能力如何做集团业务单元使命研发、销售、人事、生产 、采购战略层次公司为什么存在第二节 战略的层次l 理解性记忆，能 应付选择题第三节 企业使命、愿景和目标o 使命就是企业存在的意义(理由),是企业在 社会进步经济发展中所应担当的角色和责 任 o 企业使命一般涉及企业的总体目标,经营范
2、围和界限. o 企业愿景: “我们要成为什么样的企业” “企业的未来蓝图是什么样的” 基本概念，必须掌握 名词解释或选择企业战略目标是指，企业在一定的时期内 沿其经营方向所预期达到的理想成果。 理想成果必须和企业的使命和愿景方向一 致。 “一定时期”一般超过一个现行的会计年度 ，如3-5年。理想成果以具体的业绩指标体现出来，一 般表现为一系列指标构成的目标体系。战略目标了解即可宏观 环境 分析行业 分析企业 资源 与能 力评 价确定 企业 使命 与愿 景设立战 略目标制定、评 价和选择 战略分配资源组 织结构调整进行预算, 建立激励制 度战略制定战略实施战略控制战略 实施创建支持战 略的文化和
3、 领导制度.评价业绩 监测环境采 取调整措施战略展望是公 司描绘的一幅 未来蓝图。目标体系是跟踪公司 业绩和进度的标尺。 包括长期目标、短期 目标、部门目标。确定各职能部门的策略 监督周围 环境的变 化，进行 适当的调 整战略分析第三节 战略管理的过程基本脉络 熟练掌握第二章 战略分析之企业宏观环境分析政治法律环境分析 经济环境分析 科技环境分析 社会及文化环境分析战略分析的思路 战略分析包括包括外部环境分析和内部环境分析。其 中外部环境分析又可以分为宏观环境分析和行业分析 两个部分。战略分析的主要任务是认清外部环境的发 展趋势，并以此为背景来识别企业的内部结构与外部 环境的匹配程度。匹配即机
4、会，不匹配即问题。宏观环境行业环境企业 内部政治制度 政府的稳定性 特殊经济政策 国际政治 外贸立法 对外国企业的制度 就业立法 垄断法律 环保法律 企业经济政治法律社会文化GDP的变化 利率 货币供给 通货膨胀率 工资/物价控制 可任意支配收入 行业需求 市场需求 国家研发支出 行业研发支出 科技研究重点 专利保护 新产品 新技术的商品化 生活方式 就业预期 保护消费者运动 结婚率 人口增长率 人口迁移 文化及亚文化 受教育水平 P E S T 分 析技术资料来源： 1、行业协会报告 2、政府部门公告 3、网络 4、新闻媒介 5、期刊杂志 6、老师、同学、朋友 。第一节 经济环境分析o 社会
5、经济结构产业结构、分配结构、交换结构、消费结构和 技术结构 o 经济发展水平经济发展的规模、速度和所达到的水准。国民生产总值、国民收入、人均国民收入、个 人可支配收入 o 经济体制国家经济的组成形式 o 经济政策产业政策、劳动工资政策、价格政策、物资流 通政策、对外贸易政策l 什么是购买 力平价？第二节 政治法律环境政治制度 国家基本方针政策 政局的稳定性 国际政治格局 政治性团体的力量 环保政策 第三节 企业科技环境u社会科学技术水平 u社会科技力量 u国家科技体制 u国家科技政策和科技立法 u新技术的出现可能会形成一个新工业部 门，也可能摧毁另一个技术落后的工业 部门。第四节 企业社会文化
6、环境v人口 v受教育水平 v结婚率/离婚率 v生活方式 v保护消费者运动 v社会福利 v就业情况 v城市化的程度 v特殊事件 v道德风气 v语言 v宗教 v消费模式 v价值观 l 哪些产品的市场容 量主要取决于人口 数量？ l 研究受教育水平有 何意义？ l 城市化程度如何衡 量？行业集中度分析 产品生命周期分析 行业价值链分析 行业市场细分 行业竞争结构分析分析是战略思维的关键起点第三章 行业分析一、行业集中度分析分析方法注释l行业集中度反映一个行业的整合程度l如果集中度曲线上升迅速表明行业正经历整合，优势企业纷纷采用渠道扩张，降价等方式来扩大市场l稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定
7、，领导厂家的优势地位业已建立累计市场份额 1997 1998199920001996行业前8名临界点：40%行业前4名 临界点：30% 产品生命周期理论是美国哈佛大学教授费农1966年在其 产品周期中的国际投资与国际贸易一文中首次提出的 。 产品生命周期是指一种产品在市场上出现、发展到最后 被淘汰的过程，它是产品的一种更新换代的经济现象。 产品生命周期是产品的市场寿命、经济寿命，而不是指产 品的使用寿命、自然寿命。 处于生命周期不同阶段的产品，具有不同的竞争格局、增 长空间和利润空间。通过分析产品的生命周期，可以帮助 我们选择合适的战略 二、产品生命周期分析二、产品生命周期分析导入期最早的进入
8、者， 产品的价格很高 ， 市场销量有限成长期开始吸引竞争 ，为增长市场中 的份额而战成熟期出现价格战， 一些竞争者退 出，赢得市场 份额困难衰退期大多数投资 者开始缩减 投资，有一 些退出时间销售额理解性掌握 选择题四、行业市场细分o 市场细分：根据产品特征、市场区位特 征、消费者特征将行业区分为若干子市 场。针对特定的子市场分析其吸引力。 o 细分的前提：消费者需求的差异 o 三大基本细分变量：产品种类、销售区 域、消费者类别 熟练掌握五、行业竞争结构分析一个行业的激烈程度，其根源在于内在的竞争 结构。在一个行业中存在五种基本竞争力量。五种基 本竞争力量的现状、消长趋势及综合强度，决定了行
9、业竞争的激烈程度和行业的获利能力。企业应致力于 防御五种竞争力量，甚至对这五种力量施加影响。竞争激烈？竞争缓和？产品和服务的 替代品的威胁新来者的威 胁现有竞争者 之间的竞争供应商的价格谈判能力买方价格谈判能力重点 必须熟练掌握新来者的威胁1、潜在新进入者的威胁威胁的大小取决于： 准入障碍（进入壁垒、行业门槛） 现有企业的反应强度新 办 企 业既 有 企 业 多 元 化潜在进入者的威胁强: 当: 进入壁垒低 行业利润率高 潜在进入者多 现有企业无法做出强有力的反应一般进入壁垒规模经济壁垒 品牌偏好和顾客忠诚度壁垒 资金需求壁垒 销售渠道壁垒 经验曲线(学习曲线)壁垒 资产专用壁垒 政策法规壁垒
10、新来者的威胁现有企业的反应:降价、大力促销、大作广告、诋毁新 进入者的名声.什么是进入壁 垒？ 哪些因素可以 构成壁垒现有竞争者 之间的竞争买方价格谈判能力 行业集中度 行业内存在数量众多的小企业 行业内企业数量不多，势均力敌 行业内由一个或少数几个大型企业主宰，行业集中度高 行业增长速度 用户转换费用 退出壁垒：退出某个行业要付出的代价 资产专用：纺机、织机；采煤设备；电脑、空调、复印机 退出费用 心理因素 政府限制 2、现有竞争者之间的竞争供应商的 价格谈判能力 供应商的集中程度 供应商产品的可替代程度 供应商对行业产品的贡献供应商的转换成本 供应商前向一体化的威胁 行业对供应商重要性 /
11、本企业对供应商的重要性3、供应商的压力供应商 提供公司所需要的资源，以生产产品 和提供服务。在整个价值传递系统中起着重要 的纽带作用。买方价格谈判能力v买方的数量 v本行业产品对买方的重要程度 v买方转换成本 v买方后向一体化的可能性 v后向合并的行业威胁4、买方的压力5、替代品的压力产品和服务的 替代品的威胁 替代品：其他行业能够满足本行业目标顾客需 求的产品。当以下情况存在时，替代品对本行业构成压力： 替代品已经面市 替代品的定价对买家富有吸引力 买家认为替代品具有相同甚至更好的功能 买家转换替代品的成本低 替代品厂商扩大规模p 防御替代品的方法辨别替代品提高本行业产品的性价比转移目标市场
12、进入替代品所在行业或与替代品结盟第四章 企业内部环境分析企业资源盘点 企业能力分析（目前战略运行效果分析） 辨别企业核心能力 企业价值链分析 产品竞争力及产品结构分析 竞争对手分析 SWOT分析 企业的经济活动都必须建立在自身的资源禀赋 至上。 企业的资源可分为有形资源和无形资源两类。 第一节 企业资源盘点 有形资源：财物资源（现金、有价债券、土地、原 材料、半成品、生产设备等）；人力资源（员工教 育水平、技术等级、工资水平等）；组织资源（组 织结构、规章制度等） 无形资源：技术资源（如专利、商业秘密、创新能 力）；商誉（品牌价值、客户关系、与供货商的关 系、质量、企业文化、政府关系）第二节
13、企业能力分析（现行战略效果分析） o企业的能力是企业学习和经验的产物，他 代表了企业胜任各项职能活动的可能性。 o要了解现行战略效果，就要对企业的各职 能进行系统分析。财务员工学 习成长企业内 部流程顾客满意l 帮助企业赢得竞争的杠杆-核心能 力 l 核心能力是组织中的积累性知识， 特别是关于如何协调不同的生产技 能和有机结合多种技术流的学识。l核心能力通常来自于组织内不同部 门的合作，即资源整合。第三节 辨别企业核心能力 能够记忆 与识别第四节 企业价值链分析n 价值链分析法由麦克.波特在1985年提出 。他认为企业的生产是一个创造价值的 过程。企业所有的互不相同但又相互关 联的生产经营活动
14、，构成了创造价值的 一个动态过程，即价值链。n同一个行业中的企业 ，有着大体相似的 价值链，但是仔细分析各个企业的价值 链，又会发现显著的差异。这些差异正 是竞争优劣的根源。公司价值链体系一个公司的价值链包括为顾客创造价值的主要活动 和相关的支持活动主要 活动进料后勤生产发货 后勤销售服务顾客价值 利润空间人力资源管理（招聘、培训、职业生涯规划等）企业一般管理（财务、计划、法律事务、会计等）支持 活动收货、储藏、 整理、入库制造、加工 包装、维修成品入仓、 运输让消费者 认知、购买安装、维修、 供应零部件利润空间产品研究与开发，技术及系统开发第五节 产品及产品结构分析 产品分析的即以顾客需求为
15、导向， 审查本企业的产品是否能够很好地与 顾客需求向适应。 产品结构分析即分析本企业的各项 产品（业务）对企业的贡献，从而为 制定战略奠定基础。1、产品与顾客需求的符合程度o 质量 o 价格 o 速度 o 品种 o 服务I I：明星（Star）重点培养项目，加大 投资,保持行业地位I：问题 (Problem Child)做出选择I I I：金牛(Cash cow) 主要资金来源, 用于其它业务投资IV：瘦狗(Dog) 收缩、转让在产业中的相对市场分额高1低 高10%低产 业 销 售 增 长 率 （ 百 分 比 ）相对市场份额：分部在其本产业的市场份额与该产业最大竞争公司的市 场份额之比2、产品
16、结构分析波士顿矩阵理解性掌握l竞争对手 那些向目标市场提供相似的 产品或服务的企业。 竞争对手分析的要点1、当前的战略2、未来的行动第六节 企业竞争对手分析竞争对手分析清单目前市场地位 现行战略 资源与能力（优势与劣势、进攻 能力与防御技能） 对行业的看法 未来的战略方向与目标 未来可能采取的行动第七节 SWOT模型优势 Strength劣势 Weakness机会 Opportunity威胁 ThreatSWOT分析法由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初 提出，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实 情况的方法.SWOT是人们归纳战略分析结果的一种格式，可 以产生若干种战略选择.企业优势和劣势，外部机会和威胁优势 技能或重要
