《张天泽绩效管理中的难点与分析》由会员分享，可在线阅读，更多相关《张天泽绩效管理中的难点与分析（41页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、绩效管理中的难点与分析 聚成顾问师：张天泽1.究竟谁是绩效考核的 职能部门？过去人们总认为考核评价是人力资源 部门的工作，实际上，人力资源管理， 特别是绩效管理，首先应该是直线经理 的责任。确切的说，应该由直接上级负 责下级的绩效考核，由上下级共同讨论 、签订目标任务书，并制定详细的工作 计划；在实施的过程中对下级进行计划 跟进与指导，并记录下关键事件；期末 进行绩效考核和面谈。当然，其他相关 部门的打分也可作为内部客户指标和行 为指标的数据来源。 人力资源部在考核中的角色定位为 提供工具、培训、组织、协调。主要 工作应该是培训直线经理，让他们掌 握考核工具和绩效沟通技巧人力资源部对考核的责任
2、包括：设计、改进和完 善绩效考核制度，向有关直线部门宣传、推广考 核制度的意义、方法与要求；督促、帮助各部门 贯彻考核制度，并培训实施考核的人员；收集反 馈信息，包括存在的问题与建议，记录和积累有 关资料，提出改进措施和方案；最后根据考核结 果，制定人力资源开发计划和进行相应的人力资 源管理决策2.绩效面谈和反馈 只做考核而不反馈结果，考核便 失去其重要的激励、奖惩与培训的 功能，这是很多企业容易忽视的地 方。反馈的方式主要是绩效面谈， 对于绩效差的员工，因为谈话具有 批评性，且与随后的奖惩措施相联 系，所以很敏感，但又是必不可少 的绩效面谈应做到对事不对人，将焦点 置于以数据为基础的绩效结果
3、上，先 不要责怪和追究员工的责任与过错， 尽量不带威胁性。其次是谈具体，避 一般，不要做泛泛的、抽象的一般评 价，要拿出具体结果来支持结论，援 引数据，列举实例。最后通过双向沟 通，找出绩效较差的原因，共同商量 制定相应的改进计划。案例：联想非常重视绩效面谈，每次绩效考核结束后 ，直接上级必须和员工进行绩效面谈。绩效面谈是 为了肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议， 帮助员工制定改进措施并确认本季度考核评分和下 季度计划。此外，还明文规定绩效面谈应选择不受 干扰的地点，时间应不少于40分钟。为保证结果的 客观公正，在管理者与员工就考核意见不能取得一 致时，可向考核人的上一级申诉直至问题得到解
4、决 。对绩效考核中被评为C的员工（最后10%那部分员 工），还要安排员工的隔级主管进行复谈对于优秀的下级，绩效面谈一般比较顺利，但 要注意两点：一是鼓励下级的上进心，帮助他 制定个人发展计划；二是不要急着许愿，答应 何时提拔或给予何种奖励等。对于绩效没有明 显进步的下级，应开诚布公的讨论是不是现职 不太适合他，要不要换个岗位，让员工意识到 自己有那些不足。绩效差的员工，造成的原因 可能有多种，如工作态度不良、积极性不足、 缺乏训练、工作条件影响等，必须具体分析， 找出真正的原因并采取相应的措施3.末位淘汰与激励许多企业对于考核分数的分布有着硬性的要 求。如伊莱克斯规定，得9分、10分的人不能
5、超过10%；得2分的人不能低于5%，这部分人 要进行改进；得1分的人小于5%，但不能是0， 这部分人肯定要淘汰。联想对员工的考核也严 格按照10%20%40% ：20%10%的正态分 布规律进行强制排序，对排在最后10%的那部 分员工，在财年末进行转岗或者淘汰。实行末 位淘汰的企业认为，保持适当的人员流动，会 为团队带来活力，保持一定的“危机指数”可 将市场的压力内化为公司内部的紧张感不过实施强制打分比例有一个通病，实施 几年后，直线经理碍于情面，很难找出末位的 员工。这时就必须强调一切以目标和绩效说话 ，市场的无情容不得公司有半点私情。另一方 面，对于高绩效者，伊莱克斯和联想都给予了 充分的
6、鼓励。季度和年度都要进行评优活动， 获奖比例一般在10%左右，奖项涵盖了各个方 面，如：销售精英奖、技术创新奖、团队协作 奖、服务之星奖等等。从各种奖项中可以看出 ，企业希望从各个方面鼓励员工的努力和积极 性如何批评员工？ 如果对员工的批评是必须的，批评时一 定要维护员工自己的面子和价值感。批 评只局限在员工和上级两个人在场时， 而且要以建设性的态度来进行。要提供 员工具体的行为表现，并提供具体的改 进建议。有问题最好在平时就向员工提 出，而不要在年末才最后全部提出。如何确定考核的面谈可以提高员工 的表现？上级应和员工共同清理和工作相关的 问题，设定可衡量的工作目标以及实 现这些目标的时间表如
7、何对表现差的员工的面谈进行记录？ 对表现差的员工的面谈进行记录有两个目的 ：促使员工提高工作表现；作为辞退员工的 依据，以备在发生法律纠纷时作为依据。因 此记录前应该明确考核员工的标准，确定员 工知道该标准，理解而且遵守该标准。并且 要向员工表明他有改正其工作表现的机会。 如何处理抗拒性的员工？防御反应是在适应社会的过程中自然形成的 ，当员工被指责为工作表现差的时候，员工 的第一反应往往是防御性的。员工通常会为 自己找各种各样的客观原因，甚至会变得非 常愤怒和带有攻击性。下面是一些建议： （1）要明白防御性的行为是非常自然的。绝 对不要批驳员工的防御反应，而要列举工作 表现，并以开放性的态度倾
8、听员工的解释。 （2）延迟反应。往往员工面对不良工作记录 的第一反应是本能性的防御反应，而稍后员 工自然会做出更为理性的反应。 （3）明白你自己的观点是有一定局限性的， 要明白每个人都有自己的观点和行为方式， 下属的行为可能在当时、当地是合适的。如何处理绩效考评中的误差？ 父子二人经过五星级饭店门口，看到 一辆十分豪华的进口轿车。 儿子不屑地对他的父亲说：坐这种 车的人，肚子里一定没有学问！ 父亲则轻描淡写地回答：说这种话 的人，口袋里一定没有钱！你对事情的看法，是不是也反 映出你内心真正的态度？1、考评指标的理解误差 由于考评人对考评指标理解的差异而造 成的误差。同样是“优、良、合格、不 合
9、格”等标准，但不同的考评人对这些 标准的理解会有偏差，同样一个员工， 对于某项相同的工作，甲考评人可能会 选“良”，乙考评人可能会选“合格” 如何避免这种误差呢？可以通过以下三种措施来进行： A、修改考评内容，让考评内容更加明晰，使 能够量化的尽可能量化。这样可以让考评人 能够更加准确的进行考评。 B、避免让不同的考评人对相同职务的员工进 行考评，尽可能让同一名考评人进行考评， 员工之间的考评结果就有了可比性。 C、避免对不同职务的员工考评结果进行比较 ，因为不同职务的考评人不同，所以不同职 务之间的比较可靠性较差。2、光环效应误差当一个人有一个显著的优点的时候， 人们会误以为他在其他方面也有
10、同样的 优点。这就是光环效应。在考评中也是如此，比如，被考评人工 作非常优秀，从而给被考评人较高的评 价因此在进行考评时，考评人应将所 有被考评人的同一项考评内容同时考评，而不要以人为单位进行考评，这样可以有效防止光环效应3、趋中误差考评人倾向于将被考评人的考评结果放置 在中间位置，就会产生趋中误差。这主要是 由于考评人害怕承担责任或对被考评人不熟 悉所造成的。在考评前，对考评人员进行必 要的绩效考评培训，消除考评人的后顾之忧 ，同时避免考评人由于不熟悉业务而对被考 评人做出不公正的评价，可以有效防止趋中 误差4、近期误差由于人们对最近发生的事情记忆 深刻，而对以前发生的事情印象浅显， 所以容
11、易产生近期误差。考评人往往会 用被考评人近一个月的表现来评判一个 季度的表现，从而产生误差消除近期误差的最好方法是考评人每 月进行一次当月考评记录，在每季度 或半年度、年度进行正式的考评时， 参考月度（季度、半年度）考评记录 来得出正确考评结果 同样是小学三年级的学生，在作文中 说他们将来的志愿是当小丑。 中国的老师斥之为：胸无大志，孺 子不可教也！ 外国的老师则会说：愿你把欢笑 带给全世界！身为长辈的我们，不但容 易要求多于鼓励，更狭窄的界定 了成功的定义。5、个人偏见误差考评人喜欢或不喜欢（熟悉或不熟悉）被考 评人，都会对被考评人的考评结果产生影响 。考评人往往会给自己喜欢（或熟悉）的人
12、较高的评价，而对自己不喜欢（或不熟悉） 的人给予较低的评价，这就是个人偏见误差采取小组评价或员工互评的方 法可以有效的防止个人偏见误差6、压力误差当考评人了解到本次考评的结果会与 被考评人的薪酬或职务变更有直接的关 系，或惧怕在考评沟通受到被考评人的 责难，鉴于以上压力，考评人可能会做 出偏高的考评如何解决压力误差？一方面要注意对考评结果的用途进行保密 一方面在考评培训时让考评人掌握考评沟 通的技巧。如果考评人不适合进行考评 沟通，可以让人力资源部门代为进行 晚饭后，母亲和女儿一块儿洗 碗盘，父亲和儿子在客厅看电 视。突然，厨房里传来 打破盘 子的响声，然后一片沉寂。 儿子望着他父亲，说道：
13、一定是妈妈打破的。 你怎么知道？ 她没有骂人。 我们习惯以不同的标准来 看人看己，以致往往是责人 以严，待己以宽。7、完美主义误差考评人可能是一位完美主义者，他 往往放大被考评人的缺点，从而对被考 评人进行了较低的评价，造成了完美主 义误差解决该误差，首先要向考评人讲明考 评的原则和操作方法，另外可以增加员 工自评，与考评人的考评进行比较。如 果差异过大，应该对该项考评进行认真 分析，看是否出现了完美主义错误8、自我比较误差考评人不自觉的将被考评人与自己进 行比较，以自己作为衡量被考评人的标 准，这样就会产生自我比较误差解决办法是将考核内容和考核标准 细化与明确，并要求考评人严格按照考 评要求进行考评 妻子正在厨房炒菜。丈夫在她旁边一直唠叨不 停：慢些。小心！火太大了。赶快把鱼翻过来。 快铲起来， 油放太多了！把豆腐整平一下。哎 唷，锅子歪了！ 请你住口！妻子脱口而出，我懂得怎 样炒菜。 你当然懂，太太，丈夫平静地答道： 我只是要让妳知道，我在开车时，妳在旁边 喋喋不休，我的感觉如何。学会了解、 观察他人并不困 难，只要你愿意 认真地站在对方 的角度和立场看 问题 9、盲点误差考评人由于自己有某种缺点，而无法看 出被考评人也有同样的缺点，这就造成 了盲点误差。解决方法是将考核内容和考核标准细化 与明确，并要求考评人严格按照考评要 求进行考评谢谢大家！祝各位工作顺利！
