薪酬制度方案设计

《薪酬制度方案设计》由会员分享，可在线阅读，更多相关《薪酬制度方案设计（132页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、第九章 薪酬制度方案设计 【发展简史】薪酬制度方案的设计经历了一 个由市场自发调节到政府干预确定再到微观组 织有目的的自觉确定的过程。最早的薪酬设计 主要是由劳动力市场供求力量来选择薪酬水平 和薪酬结构，随着工会的发展和国家干预的强 化，产生了国家确定最低薪酬水平下的劳资双 方协议薪酬制度的方法。随着企业管理和人力资源管理的发展，一 些组织开始自觉地关注薪酬制度的设计，产生了 基于职位、基于技能、基于年资、基于绩效等多 种薪酬制度设计风格。薪酬设计的内容也开始从简单的薪酬形式、 水平的选择，基本薪酬、奖金等制度的选择发展 到了包括非货币薪酬在内的全面的整体薪酬制度 安排和薪酬战略的考虑。目前，

2、薪酬制度方案的设计大体上有四种模 式：老板拍板模式、自主开发模式、委托代理模 式和市场协议模式。第一节 薪酬制度方案设计的流程 一、薪酬观的确立与薪酬制度模式的选 择在薪酬制度设计中，首先要解决的就是组织的 人事理念以及基于这种理念所建立的薪酬观。在确立薪酬观后，还必须从总体上建立薪酬制 度模式来体现这种人事理念。我们所设计的薪酬制 度模式，必须很明确地说明四个问题：（1）谁创造了企业价值？ （2）创造了多少价值？ （3）价值分配采取什么形式？ （4）给每个价值创造者分多少？在实践中，薪酬主要有五种基本 的模式：基于岗位的薪酬模式基于绩效的薪酬模式基于技能的薪酬模式基于市场的薪酬模式基于年功的

3、薪酬模式这五种薪酬模式根据其弹性大小可以分为三种： 基于绩效的薪酬模式和基于市场的薪酬模式属于 高弹性模式 基于年功的薪酬模式属于高稳定模式 基于岗位的薪酬模和基于技能的薪酬模式折衷模 式高弹性模式是一种实用主义模式：在这种模 式中，员工的薪酬主要依靠个人绩效或市场价值 。因此，其激励效应强、员工薪酬安全感差，比 较适合用功流动率高、工作热情低的情形。高稳 定模式是一种资历主义模式，员工的薪酬主要取 决于年资和组织的经营状况，与个人绩效关系不 大，这种模式的薪酬安全感好，但缺乏薪酬激励 效应，因此不少组织采用了折衷的模式。选择薪酬制度模式要考虑的因素（一）能力能力差别能力既包括发挥出来的显在能

4、力，也包括具备的潜 在能力。显在能力是指工作的完成程度，潜在能力是指 知识和技能的综合掌握程度、以及经验的积累程度。日 本学者宫坂纯一认为，能力主要由体力、适应性、知识 、经验、性格、积极性6个要素构成。薪酬应激励员工将 具备的能力都发挥出来，在薪酬制度设计时必须考虑这 两方面的能力。技能薪酬制、能力资格制和职能薪酬制 都是在考虑能力能力差别的基础上建立的具体薪酬 制度类型。（二）职务职务价值对不同职务的员工来说，从事不同生产或销 售工作时所承担的责任和付出的代价是不同的。 职务越高，其接触业务面越广，考虑的问题也越 多，工作越紧张，为弥补其劳动价值，需要对从 事高职务的员工提供高薪酬。同样，

5、对于从事艰 巨、复杂、费力工作的员工，由于其付出大，也 应提供高薪酬。职务薪酬制和岗位薪酬制就是在 考虑职务职务价值基础上形成的具体制度类 型。（三）工作成果绩效大小工作成果是员工绩效的代表，它与薪酬 制度联系十分密切。多数组织在薪酬制度设 计时都会将工作成果绩效作为一个内生 决定因素。各种类型的绩效薪酬制就是基于 工作成果绩效大小建立的具体制度类型 。（四）年资继续服务年龄为稳定员工队伍，并使员工与组织间建立起长 期合作关系，多数薪酬制度都会根据组织发展的战 略目标体现年功因素。日本的年功序列薪酬制就是 典型代表。这一制度最早始于第一次世界大战前后 的日本，其基本思想由伍堂卓雄提出。 伍堂卓

6、雄从日本与欧美国情差别出发，设 计了一套“最低限度的必需薪酬”和“按照年 龄顺序升薪”作为基本原则的“职工薪酬标 准制度”。这一制度在第二次世界大战后有 了很大发展，并逐步演变成了以组织内连 续工龄为基础，并融进职务、业绩等因素 的现代年功序列薪酬制。（五）生活费年龄薪酬制度必须保证员工的薪酬能满足基本生 活需要，保证年龄较大，长期服务于组织的老员 工的薪酬与一般新员工之间合理的薪酬差别。在实践中，能力、工作、年功、绩效等因素 经过不同组合，还可以形成不同的组合薪酬制度 类型。如我国曾在机关事业单位实行过的结构工 资制和在企业实行的岗位技能工资制等都属于这 一类型。 二、职位分析与职位评价 （

7、一）职位分析职位分析（Job Analysis）也称为工作分析 或职务分析。是指采用一定的技术方法，全面调 查和分析组织中各种职位的任务、职责等情况， 并在此基础上对职位的性质和特征作出描述，对 担任各种职位所需具备的资格条件作出说明。职位分析主要是强调职位与组织和流程的有 机联系，强调周围对未来的适应性，强调人与工 作的有机结合，强调对职位的系统把握。在职位 分析中，除了要确定职位分析的参与者外，首要 的是要确定所要收集的职位信息有哪些，从哪些 方面获取这些信息。在职位分析中，一般需要收 集三个方面的信息：该职位的外部环境信息、该 职位的相关信息和该职位任职者的相关信息。通过职位分析，便可以

8、形成职位描述和职 位规范。 职位描述（Job Description）是对有关职位性质 及特征的书面说明。 职位说明书并没有固定的格式，但是它通常包括 以下几项主要内容：1.职位认定，包括职位头衔、职位身份、工作部门、 工作地点等。这些资料的目的是把这一职位与那些与之相 似的职位区别开来。2.职位定义，即说明职位的目的，包括这一职位存在 的现由、这一职位如何与其他职位以及整个组织的目标相 互联系、这一职位的绩效标准等。这些资料有助于确定该 职位在整个组织中的位置。3.职位说明。这一部分是对职位定义部分的提炼和总 结。指明职位的主要职责、工作任务、受监督程度、任职 者行为的界限和工作条件等。工作

9、规范（Job Specification），是指担任某一 工作的人员所应具备的最起码的资格条件。工作规范要 回答的是需要哪些个人特征和经验才能胜任这项工作。 在建立工作规范，需要综合考虑以下三个方面：第一， 某些工作可能面临的法律上的资格要求。第二，职业传 统。例如，员工在进入某些行业以前必须经过学徒阶段 。第三，被认为是胜任某一工作应该达到的标准和具备 的特征。工作规范可以包括在工作说明书中，也可以单 独编写。进行职位分析，在确定了所需信息的类型及 其来源外，还要选择收集有关信息的方法，方法要 根据职位信息的类型和来源、职位信息的用途来确 定。目前，职位分析的方法经过多年实践，已形成 了一整

10、套方法。这些方法大体可分为两类：一类是以工作为中心的方法，包括功能性工作分 析、管理岗位描述问卷、面谈法、方法分析以及任务清 单法；另一类是以人为中心的方法，包括岗位分析问卷 、体能分析、关键事件技术、扩展关键事件法以及规则 型工作分析这些方法各有自己的优缺点，没有一种方法 能够提供非常完整的信息，因此，应综合使用这些方法 。这些方法也可将其分为定性方法和定量方法。前 者包括工作实践法、直接观察法、面谈法、问卷法、 典型事例法、工作日志法等，后者包括岗位分析问卷 法、管理岗位描述问卷法、功能性工作分析法等。在薪酬制度设计中，由于需利用职位分析结果来 对各项职位进行比较，决定薪酬水平和结构，因此

11、主 要采用定量分析方法。 （二）职位评价职位评价（Job Evaluation），也称为工作 评价、职务评价或岗位评价，是指根据各种职位 中所包括的技能要求、努力程度要求、职位职责 要求和工作环境等因素来决定各种职位之间的相 对价值，职位评价主要是努力用语言来表达可以 感受到的各种职位之间的差别，并通过对各种职 位的解释回答职位对任职者的要求。职位评价是薪酬制度设计的起点。 职位评价与职位分析有着密切的联系，职 位分析所得到的信息是对职位进行评价的重要 基础。 职位评价是建立以职位为基础的薪酬制度 的基础。 三、 薪酬调查 （一）薪酬调查的目的 1.了解当地其他组织中相同或相似工作 的薪酬额。

12、2.将组织的现行薪酬额与一般薪酬额相 比较，调查薪酬结构，保持企业的竞争地 位，避免人才的流失。3.为本组织制定薪酬政策提供必要的依 据。4.为组织确定合理的人工费用提供必要 的参考资料。（二）薪酬调查的程序与方法1.选择调查范围调查范围包括哪些公司，需依调查目的而定。一般情况下，应 将下列公司作为调查的范围：第一，同行业中同类型的其他公司；第二，其他行业中有相似职位的公司；第三，录用同类职位员工，可构成竞争对象的公司；第四，工作环境、经营策略、薪酬与信誉均符合一般标准的公 司；第五，与本公司距离较近，在同一劳动力市场录用员工的公司；第六，与本组织在同一产品或服务市场上展开竞争的公司。2.确定

13、调查的对象确定调查对象，是指在选定的调查范围内，确 定要向哪些公司进行调查。一般来说，调查对象的确 定应遵循以下原则：一是在同行业中处于领导地位，所实施的薪酬 制度有一定的影响力；二是公司内各职位划分明确，员工有一定规模 ，并设有专门的业务机构；三是员工的薪酬能定期根据消费物价指数和其 他经济指标的变化调整；四是该公司设有福利计划；五是公司规模大小要适度平衡，有代表性。3.确定可以比较的代表性职位代表性职位是指能够代表整个职位结构，职位 内容容易确定，且重要而又相对稳定的职位。“可以 比较”主要指职位内容具有一致性、所需技巧具有相 似性，公司类别具有相当性。4.确定薪酬调查的项目（内容）确定薪

14、酬调查的项目，也就是要确定对薪酬的哪 些方面进行调查。通常包括：基本工资情况，基本工 资以外的职务津贴、奖金、红利和各种福利保险费用 情况，每周工作时间、其他与薪酬有关的项目。5.选择调查的渠道、方式，设计调查表进行调查 就薪酬调查的渠道而言，目前主要 （1）政府部门的薪酬调查。 （2）管理咨询机构的薪酬调查。 （3）媒体进行的薪酬调查。 （4）学术研究机构组织的薪酬调查。在调查中通常应获得三大类资料：一是有关公司的资料：名称、地址、员工人 数、公司规模、营业额、经营的行业、公司财产 等；二是有关薪酬的资料：基本薪资、福利、调 薪措施、薪酬结构、工作时数、假期等；三是有关职位及员工类别的资料：

15、职位类别 、员工类别、员工的实际薪酬率、总收入、最近 一次的加薪、奖金及津贴。6.收集整理有关资料，形成薪酬调查报告对薪酬进行调查后，还须对资料进行分析 、整理和统计。首先，初步审阅调查所得的资料 ，若无重大的错误、矛盾，可将资料输入电脑， 并进行归类。其次，对薪酬资料进行统计，写出 薪酬调查报告。报告主要包括三部分：一是资料 概述，二是个别职位薪酬资料统计，包括调查公 司的编号、各公司人数，各公司基本薪酬及范围 、平均薪酬数额；三是全部调查职位的薪酬总表 与各公司薪酬总额统计。7.薪酬调查资料的应用依据薪酬调查资料计算出每一职位最高和 最低的薪酬率、加权平均或算术平均薪酬额、 中位数。然后再

16、将从职位评价中所获得的职位 等级与薪酬调查中所得的对应薪酬平均数或中 位数，绘成薪酬分布图。通过薪酬分布图，便 可公平地反映市场现行的薪酬水平；可以为所 有的职位订立起薪点提供参考；可以显示出不 同职级之间的薪酬差异；可以比较组织现行的 薪酬与市场的差异，从而为组织调整薪酬水平 、增强对外竞争力提供依据；为组织向员工及 工会解释，说明组织的薪酬政策提供证据。 四、薪酬水平与结构的定位薪酬水平与结构的安排是在薪酬总额基础 上，在薪酬制度选择之后进行的。需要指出的 是，这里的薪酬水平是指在一定时间内某一组 织中按某种标志划分确定的员工平均薪酬的高 低状况；而薪酬结构是指某一组织内受某一薪 酬制度约束的不同员工之间的薪酬差别和分布 。在薪酬水平和结构的定位中，应特别注意以下方面：(1)历史上的薪酬水平和薪酬结构存在哪些问题？(2)工资曲线上是否有特别歪曲的年龄层？(3)学校毕业后进入组织的初任职人员与中途进入组织 的员工间薪酬差别是否必要？(4)根据业绩考核确定