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1、青岛啤酒绩效管理案例制作人员 ： HEHUYAN大纲企业文化简介公司简介青岛品牌绩效管理流程平衡计分卡应用青岛啤酒公司简介青岛啤酒股份有限公司成立于1993年，（以下简称“青岛啤酒”）他的前 身是1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司 青岛公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商，2008年北京奥运会官方 赞助商，目前品牌价值502.58亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌 500强。 1993年7月15日，青岛啤酒股票（0168）在香港交易所上市，是中国内 地第一家在海外上市的企业。同年8月27日，青岛啤酒（600600）在上海 证券交易所上市，成为中国首家在两地同时
2、上市的公司。 上世纪90年代后期，运用兼并重组、破产收购、合资建厂等多种资本运 作方式，青岛啤酒在中国18个省、市、自治区拥有50多家啤酒生产基地 ，基本完成了全国性的战略布局。 愿景：成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司核心价值观公司信仰服务 观你的需 要就是 我的工 作质量 观畅饮快乐人才观合适的 人干合 适的事道德 观言行一致管理 观相互学 习 天 天进步发展观有多大 本事做 多大事制度层（管理制度200余项 流程190项）基于市场基于市场基于消费者公司文化基因(DNA)抽象化（神）具体化（形）意 会言 传行 贯企业宗旨：以人为本、团队合作、造福社会青岛啤酒企业文化框架图环境 观好心 有
3、好 报企业精神：尽职尽责 追求卓越企业作风：严谨 务实 高效引导 功能凝聚 功能激励 功能约束 功能顺 势明 道优 术诚信和谐开放创新市场 观永不放弃品牌 观有情有义转 化物质层（视觉识别系统、物质环境、传播网络等）识别 功能使命：用我们的激情酿造出消费 者喜好的啤酒，为生活创造快乐青岛啤酒品牌品牌主张激情成就梦想品牌价值2010年达到426.18亿元（来源：世 界品牌实验室），居中国啤酒首位 。营销模式品牌传播，消费者体验和产品销 售结合在一起的“三位一体”营销模 式。青 岛 啤 酒经 典纯 生欢 动无 醇黑 啤冰 醇奥 古 特品牌家族绩效管理层级深销售营 销策略绩效 地图个人年 度目标行动
4、 计划执行回 顾改进绩效 考核第一层 级第二 层级第三层 级第四 层级第五层 级第六层 级绩效考核是个人的管理考核目的考核要点考核范围借助目标设定与考核来激励.监控个 人员工目标实现。进而保证公司年度 经营计划的实现。员工个人能力的提升是公司长远发展 的基础，因此在该管理系统中反馈. 沟通和指导等各种日常工作应得到足 够的重视。分类分层管理绩效考核内容业绩指员工的工作效率及效果能力员工从事工作的能力。具体包括体能， 知识，智能，技能等内容。态度员工对工作的投入感如何衡量业 绩？业绩包括什么 呢？员工完成的数量、质量、和成本费用完成工作的有效型为完成工作的贡献业绩指标 用什么衡 量呢？理解KPI
5、KPI(key performance indicator) 关键绩效指标KPI是 是战略性评估手段 ，而不是具体直接手 段。是对关键经营活动 的反应，而不是对所 有操作过程的反应可以层层落实到组 织中的各个层次，最 终到职位。分定量和定性两大 部分，可衡量可控制 。KPI 能有力推动公司战略的理 解和执行、使领导者动态了解公司 关键目标的实现情况 、是管理者能及时的诊断 经营管理中存在的问题并 采取行动。牵引员工为实现公司目 标而努力关键绩效指标设计原则设计原则可选范围推荐方案1）指标类型 2）时间跨度3）绩效可衡量性4）权重5）目标-对有形的结果和无形的质量 都进行衡量，以全面评估总 体绩
6、效-在重视短期成果的同时，重 视长期增长的目标-不仅衡量个人的绩效，也衡 量个人对部门和公司成果的 贡献，以保证可衡量性和组 织内部的一致性-在指标中使用不同的权重， 以保证管理层把重点放在最 重要的指标上面-朝着更高的挑战性的目标努 力，以进一步驱动组织结构 内部的绩效改善定量 定性短期 长期个人 部门 公司平等对待 区别对待可达到的 挑战性的KPI与目标目标管理体系组织绩效体系个人绩效指标体系集团战略目标公司战略目标公司年度目标部门年度目标职位年度目标公司战略要点公司承担KPI公司各部门KPI公司关键职位KPI均衡积分卡部门职能与 另外任务职位职责与 例外任务高层考核指标中层考核指标关键职
7、位考核 指标绩效考核的形式单向评估主管们对员工的单向评价单向评估的特点：-单人完成，容易操作-目标导向，强调主管对员 工负有管理责任-适用于执行成员或操作性 岗位的评估绩效考核的形式目标管理员工制定的目标由主管同意后，在主管指导下完 成目标并定时回顾结果目标管理的特点：-目标导向，使用与管理人员或职能部门人员评估-目标由员工主动提出，有利于提高员工的主动性-除强调结果外，更强调有更好的过程-对目标设定能力有较高的要求绩效考核的形式360评估-员工在完成目标的同时接受上级、下属的、平级同事 、非直接主管，甚至客户的评估360度评估的特点-全面综合评估，强调对能力态度的评估-要求员工整体评估能力较
8、高 绩效考核结果和应用目的提高组织绩效，保障公司业绩及达到长期目标实现促进员工提高个人能力结果应用发现培训与发展需求支持员工升值和调职的需求薪酬调整的基础给员工定期反馈平衡计分卡在青岛啤酒有限股份公司的成功运用平衡计分卡（Balanced Score Card），源自于哈佛大学教授Robert Kaplan与诺 朗顿研究院的执行长David Norton于90年所从事的“未来组织绩效衡量方法”研究计 划，该计划的目的在于找出超越传统的以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使 组织的“策略”能够转变为“行动”。 平衡计分卡强调传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项，即落后的结果 因素，但无法评估
9、企业前瞻性的投资，即领先的驱动因素。因此，必须改用一个 将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此 四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、企业内部流程（ Internal Business Processes）、学习与成长 （Learning and Growth 青岛啤酒建立的平衡计分卡体系高层领导人确定公司战略，建 立平衡计分体系各事业部逐级建立各事业部 的平衡计分体卡基层员工实现平衡计分卡 和员工的关系 过平衡计分卡的实施，青岛啤酒建立了战略执行体系，其战略结果都是原 则性的东西，如满足股东、满足客户，高效的流程、有动力的团队。 通过战略图，每一个人明晰了公司的整体目标是做什么，每年要达到什么 样的目标。围绕这个目标，公司的各个业务单元，包括职能部门，乃至于每 一个员工要做什么，都实现了战略的清晰和目标的明确。
