[建筑]工程项目管理组织

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1、第3章 工程项目管理组织 学习目标:1了解建设工程项目组织的特点；2. 熟悉建设工程项目组织的基本原理； 3. 熟悉现代建设工程项目管理对项目经理的要求； 4. 掌握工程项目组织协调的范围和层次；5初步具备根据建设工程项目建设的实际情况设计、构建适宜的建设工程项目组织和建设工程项目管理组织的基本能力。Date1第3章 工程项目管理组织 学习内容:3.1 工程项目组织的基本原理3.2 工程项目组织结构3.3 工程项目人力资源管理3.4 项目经理与建造师3.5 工程项目组织协调Date23.1 工程项目组织的基本原理组织的含义：一是指组织机构；组织的含义：一是指组织机构；二是指组织行为。二是指组织

2、行为。组织构成因素：管理层次、管理跨度、管理部门和管理职能组织构成因素：管理层次、管理跨度、管理部门和管理职能。项目管理组织：包括组织建立、组织运行、组织协调。项目管理组织：包括组织建立、组织运行、组织协调。3.1.1 3.1.1 组织与组织构成因素组织与组织构成因素Date33.1 工程项目组织的基本原理vv 组织结构设计是对组织活动和组织结构的设计过程，目组织结构设计是对组织活动和组织结构的设计过程，目的是提高组织活动的效能。的是提高组织活动的效能。vv 通常要考虑六项基本原则：通常要考虑六项基本原则：1. 1. 工作专业化与协作统一工作专业化与协作统一2. 2. 才职相称才职相称3. 3

3、. 命令链命令链权力路线权力路线4. 4. 管理跨度与管理层次相统一管理跨度与管理层次相统一5. 5. 集权与分权统一集权与分权统一6. 6. 正规化正规化3.1.2 3.1.2 组织结构设计组织结构设计Date43.1 工程项目组织的基本原理1. 1. 要素有用性原理要素有用性原理2. 2. 动态相关性原理动态相关性原理由于相关因子的作用，可以发生质变。一加一可以等于二由于相关因子的作用，可以发生质变。一加一可以等于二，也可以大于二，还可以小于二。，也可以大于二，还可以小于二。3. 3. 主观能动性原理主观能动性原理组织管理者应该努力把人的主观能动性发挥出来，只有当组织管理者应该努力把人的主

4、观能动性发挥出来，只有当主观能动性发挥出来时才会取得最佳效果。主观能动性发挥出来时才会取得最佳效果。4. 4. 规律效应性原理。规律效应性原理。按规律办事，才能取得好的效应。按规律办事，才能取得好的效应。3.1.3 3.1.3 组织机构活动基本原理组织机构活动基本原理Date53.2 工程项目组织结构1.1.组织机构设置原则组织机构设置原则（1 1）目的性原则）目的性原则为了产生组织功能，实现项目管理的总目标。为了产生组织功能，实现项目管理的总目标。因目标设事、因事设机构定编制，按编制设岗位定人员，因目标设事、因事设机构定编制，按编制设岗位定人员，以职责定制度授权力。以职责定制度授权力。（2

5、2）精干高效原则）精干高效原则尽量简化机构，做到精干高效。尽量简化机构，做到精干高效。（3 3）业务系统化管理原则）业务系统化管理原则（4 4）弹性和流动性原则）弹性和流动性原则3.2.1 3.2.1 工程项目组织机构设置工程项目组织机构设置Date63.2 工程项目组织结构1.1.直线式项目组织直线式项目组织项目管理组织中的各种职能均按直线排列，任何一个下级只接受唯一上级的指项目管理组织中的各种职能均按直线排列，任何一个下级只接受唯一上级的指令。直线式组织形式的组织机构简单、隶属关系明确，权力集中、命令统一、职令。直线式组织形式的组织机构简单、隶属关系明确，权力集中、命令统一、职责分明、决策

6、迅速；但对于项目经理的综合素质要求较高。比较适合于中小型项责分明、决策迅速；但对于项目经理的综合素质要求较高。比较适合于中小型项目。目。3.2.2 3.2.2 常用基本组织机构模式常用基本组织机构模式Date73.2 工程项目组织结构2.2.职能式项目组织职能式项目组织职能式组织形式加强了项目管理目标控制的职能分工，充分发挥了职能机职能式组织形式加强了项目管理目标控制的职能分工，充分发挥了职能机构的专业管理作用。但容易产生矛盾的指令。因此，在项目管理中的应用较少构的专业管理作用。但容易产生矛盾的指令。因此，在项目管理中的应用较少。 3.2.2 3.2.2 常用基本组织机构模式常用基本组织机构模

7、式Date83.2 工程项目组织结构3.3.直线职能式项目组织直线职能式项目组织项目管理组织呈直线状，既保持了直线式的统一指挥、职责明确等优点，又项目管理组织呈直线状，既保持了直线式的统一指挥、职责明确等优点，又体现了职能式的目标管理专业化等优点。但职能部门可能与指挥部门产生矛盾、体现了职能式的目标管理专业化等优点。但职能部门可能与指挥部门产生矛盾、信息传递线路较长。主要适用于中小型项目。信息传递线路较长。主要适用于中小型项目。3.2.2 3.2.2 常用基本组织机构模式常用基本组织机构模式项目经理质量进度成本班组班组班组Date93.2 工程项目组织结构4.4.矩阵式项目组织矩阵式项目组织项

8、目管理组织由公司职能、项目两套系统组成，并呈矩阵状。矩阵式组织形式项目管理组织由公司职能、项目两套系统组成，并呈矩阵状。矩阵式组织形式加强了各职能部门的横向联系，体现了职能原则与对象原则的有机结合组织具有弹加强了各职能部门的横向联系，体现了职能原则与对象原则的有机结合组织具有弹性、应变能力强。但纵向、横向的协调工作量大，可能产生矛盾指令，对于管理人性、应变能力强。但纵向、横向的协调工作量大，可能产生矛盾指令，对于管理人员的素质要求较高。主要适用于大型复杂或多个同时进行的项目。员的素质要求较高。主要适用于大型复杂或多个同时进行的项目。3.2.2 3.2.2 常用基本组织机构模式常用基本组织机构模

9、式Date10施工企业项目综合事业部地区事业部专业事业部项目甲项目乙项 目A项 目B项目项目5.5.事业部式组织形式事业部式组织形式在企业内部按地区或工程类型而设立事业部，有利于延伸的经营职能，提高企业应变能力。但要求企业具有较强的约束机制和综合管理能力。因此，主要适 用于大型施工企业在一个地区有长期的市场或拥有多种专业施工能力。 3.2 工程项目组织结构3.2.2 3.2.2 常用基本组织机构模式常用基本组织机构模式Date11组织组织 形式组织组织 形 状优优点缺点使用对对象直线式直线排列 组织机构简单、隶属关 系明确，权力集中、命 令统一、职责分明、决 策迅速 对项目经理的 综合素质要求

10、 较高 比较适合于中小型项 目 职能式充分发挥了职能机构的 专业管理作用 容易产生矛盾 的指令 应用较少 直线职能式直线状 既保持了直线式的统一 指挥、职责明确等优点 ，又体现了职能式的目 标管理专业化 易产生矛盾、 信息传递线路 较长 适用于中小型项目 矩阵式矩阵状 加强了横向联系，体现 了职能原则与对象原则 的有机结合，组织具有 弹性、应变能力强 纵向、横向的协调 工作量大，可能产 生矛盾指令，对于 管理人员的素质要 求较高 主要适用于大型 复杂项目或多个 同时进行的项目 事业部式有利于延伸企业的经营 职能，提高企业应变能 力 要求企业具有 较强的约束机 制和综合管理 能力 大型企业在一个

11、地区 有长期的市场或拥有 多种专业施工能力 Date123.3 工程项目人力资源管理3.3.1 3.3.1 人力资源管理的概念和内容人力资源管理的概念和内容 项目人力资源管理包括有效地使用涉及项目的人员所需要的过程。目的是调动积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。 项目人力资源管理的主体是项目经理。 项目人力资源管理也包括对项目组织成员数量和质量两方面的管理。Date133.3 工程项目人力资源管理3.3.2 3.3.2 人力资源管理的主要任务人力资源管理的主要任务1. 组织和人力资源规划2. 人员的招聘和选择三个原则：公开原则；用人之长原则；择优原则。3. 管

12、理项目成员的工作4. 团队建设Date143.4 项目经理与建造师3.4.1 3.4.1 项目经理项目经理 从1995年建设部在全国推行建设工程施工项目经理负责制。 施工项目经理是建筑企业法定代表人在工程项目上的委托授权代理人，是项目实施阶段的第一责任人。 施工项目经理是施工责、权、利的主体。责任主体；权力主体；项目利益的主体。 施工项目经理是各种信息的集散中心。 施工项目经理是协调各方面关系的桥梁和纽带。Date153.4 项目经理与建造师3.4.2 3.4.2 建造师建造师 2002年12月5日，关于印发建造师执业资格制度暂行规定的通知”(人发2002111号)，同时，印发了建造师执业资格

13、制度暂行规定。 2003年4月23日，建设部下达“关于建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡有关问题的通知”。 2005年3月，首次在全国组织了一级建造师执业资格考试。 我国的建造师分为一级建造师和二级建造师。Date163.4 项目经理与建造师3.4.2 3.4.2 建造师建造师 一级建造师执业资格实行统一大纲、统一命题、统一组织的考试制度，由人事部、建设部共同组织实施，原则上每年举行一次考试。 取得建造师执业资格证书的人员，必须经过登记、注册方可以建造师名义执业。 建设部或其授权的机构为一级建造师执业资格的注册管理机构。 省、自治区、直辖市建设行政主管部门或其授权的机构为二

14、级建造师执业资格的注册管理机构。 建造师执业资格注册有效期一般为3年。 建造师经注册后，有权以建造师名义担任建设工程项目施工的项目经理及从事其他施工活动的管理。Date173.4 项目经理与建造师3.4.3 3.4.3 建造师与项目经理的关系建造师与项目经理的关系 建造师的执业范围包括三个方面(1) 担任建设工程项目施工的项目经理。(2) 从事其他施工活动的管理工作。(3) 法律、行政法规或国务院建设行政主管部门规定的其他业务。Date183.4 项目经理与建造师3.4.3 3.4.3 建造师与项目经理的关系建造师与项目经理的关系 建设工程项目经理的岗位职业资格等级划分共分为四个等级：A级为建

15、设工程总承包项目经理；B级为大型建设工程项目经理；C级为中型建设工程项目的施工项目经理；D级为小型建设工程项目的施工项目经理。（2005年3月1日，中国建筑业协会发布建设工程项目经理岗位职业资格管理导则） Date193.4 项目经理与建造师3.4.3 3.4.3 建造师与项目经理的关系建造师与项目经理的关系 建设部在关于建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡有关问题的通知明确规定，建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡的时间定为五年（即从国发20035号文印发之日(即2003年2月27日)起至2008年2月27日止）。 国发20035号文是取消项目经理资质的行

16、政审批，而不是取消项目经理。Date203.4 项目经理与建造师3.4.3 3.4.3 建造师与项目经理的关系建造师与项目经理的关系 建造师与项目经理定位不同，但所从事的都是建设工程的管理。 建造师执业的覆盖面较大，可涉及工程建设项目管理的许多方面，担任项目经理只是建造师执业中的一项；项目经理则限于企业内某一特定工程的项目管理。 建造师选择工作的权力相对自主，可在社会市场上有序流动，有较大的活动空间；项目经理岗位则是企业设定的，项目经理是企业法人代表授权或聘用的、一次性的工程项目施工管理者。Date213.5 工程项目组织协调3.5.1 3.5.1 组织协调的概念组织协调的概念 以一定的组织形式、手段和方法，对项目中产生的不畅关系进行疏通，对产生的干扰和障碍予以排除的活动。 项目的协调关系可以分为三大类：一是“人员/人员界面”；二是“系统/系统界面”；三是“系统/环境界面”。Date223.5 工程项目组织协调3.5.2 3.5.2 组织协调的范围和层次