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1、战略成本管理案例分析与总结案例分析1n背景资料：时代集团公司成立于1984年，目前已发 展成为一个拥有15亿元资产，40余家分 公司及2家海外分支机构，产品涉足检测 仪器、试验机、焊接设备、智能型变频 器、配电自动化五大领域的高科技产业 型经济实体。 时代公司成本管理现状：n1.职能部门设置:公司设有财务部，由财务总监 总体负责成本预算与分析工作，并向公司总裁 直接汇报工作。n2.岗位设置:财务部专设成本会计三名，主要负 责每月各项成本费用的归集、分配和成本计算 工作;由财务部经理负责制定单位成本预算、实 际成本与预算成本的对比分析。n3.成本管理的主要内容:产品成本的预算、计算 、分析。时代
2、公司实施战略成本管理的必要性 n1.企业的成本管理工作没有与企业的战 略相结合，仍然存在得过且过的思想。 当企业效益好时，忽视成本管理，当企 业效益不好时，首先考虑提高产量来提 高效益，最后才想到成本管理。企业未 能根据企业内外部环境的变化和企业所 采取的竞争战略构建相应的成本管理方 法，只是单纯地为了降低成本而控制成 本。n2.成本管理工作缺乏全员意识，往往只 局限于财务管理职能部门，而没有发挥 计划、调度、设计、经营、技术等职能 部门的作用。时代公司成本管理工作面 广、量大，涉及企业的方方面面，单靠 财务部门是不能有效地控制成本的，只 有充分调动各个部门的积极性，领导重 视，全员参与，齐抓
3、共管，成本管理工 作才会有成效。n3.企业的成本管理只重视有形的成本动因，忽 视了无形的成本动因。主要表现在企业只重视 原器件、电力、人工等有形的成本项目的核算 ，而忽视了企业的规模、地理位置、管理哲学 、企业文化、职工士气，甚至于采区布局的合 理性等无形的成本动因的影响。企业不仅要把 有形的成本动因纳入成本核算的体系，而且还 要在战略上综合考虑无形的成本动因的影响。时代公司战略成本管理环境分析 n企业运用PEST分析法可以有层次、分类 型地搜集调查对本企业影响较大的环境 因素，并结合其对企业未来发展的影响 进行分析，有利于企业更好的进行战略 定位，实现战略目标。时代公司的战略定位分析 n无论
4、从宏观的经济、政治、社会、技术环境考 虑，还是结合公司自身的优势和劣势来考虑， 时代公司在长远的战略发展上，都应该定位于 总体发展、坚持低成本的竞争战略。只有科学 的实施战略成本管理，充分利用企业外部的机 会、发挥自身的优势、弥补自身的劣势，才能 够有效的抵制外部威胁。在战略成本管理中， 根据总体战略的要求，要坚持将降低成本水平 作为战略成本管理的重点，将目前成本水平高 和潜在成本的价值活动作为管理的重点，实现 并维持自身低成本的竞争优势。 时代公司价值链分析 n时代公司目前的主要线路板由原先的外 购转为现在的自制，气保焊机的送丝机 还是外购，同时在各地是建立时代焊机 的经销商，而考虑到成本因
5、素及人员管 理的因素而未在各区域建立专卖店。时代公司的成本动因分析 n时代公司从成立之日起，就非常重视公 司的研发战略，不断加大对企业研发部 门的投入，每年都有新的产品推出，在 技术的先进性上，相比国内其他品牌有 一定程度的领先。在脉冲气保焊机，数 字化焊机想比同行均有约两年的领先期 。时代公司战略成本管理采取的措施 n公司的战略成本管理重点集中：n战略成本分析n质量成本控制n培养职工成本意识 战略成本分析n时代公司建立一套预先警报的系统来监 控内、外部环境的变化可能对企业成本 和企业成本地位所带来的影响，并通过 分析报告的方式提出应对措施。案例分析2（一）背景资料苏钢集团位于苏州的西北部，始
6、建于1957 年，经过40多年的发展，现已形成集炼焦、炼 铁、炼钢、轧钢基本配套的联合企业。苏钢股 份是苏州钢铁集团下属的最大企业。主要产品 有连铸钢坯、铸造生铁、冶金焦炭、高速线材 、螺纹钢等。2003年7月，方正集团入主苏钢 集团，持股90%，树立了“钢铁是科技炼成的” 的新兴理念并创建了“钢铁+鼠标”的全新管理 模式。（二）苏钢集团成本管理现状 苏钢集团共有财会人员65人，其中，苏 钢股份财务部在苏钢集团财务总监的领 导下，设置成本核算与管理、费用核算 、销售往来核算、固定资产管理等11个 岗位，共计30人。其中14人分别担任焦 化分厂、炼铁分厂、炼钢分厂、轧钢分 厂、机动部门和储运部门
7、的专职成本会 计，在财务部的领导下，实施统一核算 和分级管理。 基本生产成本核算按照逐步结转法，计算炼铁 、炼钢等各个生产阶段的实际成本。半成品结 转按照核定的内部价格进行结算。苏钢实施成 本目标管理，即在每月25日要求各分厂根据企 业总目标和企业实际情况，对照同行业先进水 平，进行成本预测、制定各项消耗指标，并按 照该目标对公司产品成本进行全过程的控制、 监督，最终进行业绩考核与评价。 苏钢集团目前采用的仍然是传统的成本管理方 法，即在成本管理事前阶段，没有对苏钢进行 战略定位分析，换言之、没有将成本管理和提 高苏钢的战略竞争优势相结合。在成本管理具 体实施的事中阶段，没有对本企业的内外部价
8、 值链和战略性成本动因进行分析。在业绩评价 的成本管理事后阶段，由于评价和考核指标只 限于财务数据单个方面，出现财务人员为了免 于惩罚而修改真实财务数据的现象。 苏钢集团战略成本管理系统设计 （一）战略成本管理实施的事前阶段成本管理事前阶段使用战略定位分析工 具，确立企业的发展战略，给成本管理 指引正确的发展方向。集团应在内外部 环境分析的基础上，认真分析自身的优 势和机会以及所面临的劣势和威胁，进 而明确应采取的竞争战略。（二）战略成本管理实施的事中阶段1、苏钢价值链分析将成本管理重点置 于原燃料管理 加强原燃料管理的具体措施 （1）进一步降低原燃料的采购成本 （2）加强原燃料的存储管理 （
9、3）促进原燃料的合理搭配使用 （4）加强原燃料的回收再利用2、苏钢成本动因分析 （1）员工向心力分析-强调成本管理的全 员参与 （2）技术动因分析-加大对科技的投入力 度 （3）厂区布局分析走绿色经营之路 （三）战略成本管理实施的事后阶段苏钢现有业绩评价体系是以经济责任制考 核的形式体现的。比如，增加成本按 10%扣奖；降低成本按3%增奖。存在的问题：（1）考核内容不全面。从考核内容而言，苏钢的业绩评 价主要仅限于财务和内部营运两个角度，与企业竞争 能力紧密联系的市场评价和反映企业长期发展的员工 学习与成长评价没有任何涉及。 （2）考核指标不完整。作为成本管理业绩评价实施主要 部门的财务部仅对
10、成本费用、利润等财务指标和新产 品净增效益两项负责，不参与对产品质量、能耗、环 保、产量等其他内部营运指标的考核。 （3）考核过程存在舞弊。由于考核指标由上而下层层分 解落实到每个员工，为了避免达不到指标要求而受惩 罚，出现部分员工搞“数字游戏”弄虚作假，导致考核 最终流于形式。 改善措施引入平衡计分卡（1）增加顾客评价与员工学习成长两方面的考 核内容，并为其设立具体考核指标用以更全面 的评价企业竞争力变化和战略目标实现程度。 （2）集团内各部门应注重相互之间的团结与合 作，以战略业绩指标作为各部门间及上下级沟 通的纽带，促进彼此间的交流，保证信息畅通 以实现企业总的战略目标。 （3）提高员工
11、对战略重要性的认识，消除沟通 上的障碍。因为集团高层管理者可能清楚的认 识到战略的重要性，但很少有员工了解企业的 战略及战略与自身工作的关系。 （4）提高信息的质量。实施平衡计分卡需要进 一步提高企业集团的信息质量要求，特别是杜 绝奖惩制度压力下弄虚作假的现象。 课程总结一、战略成本管理产生的背景 二、战略成本管理的基本思想 三、战略成本管理的分析工具 四、战略成本管理的分析方法复习题：一、简答题 1、成本管理发展的四个阶段 2、价值链分析与战略成本管理的关系 3、成本动因分析与战略成本管理的关系 4、战略成本预测与战术成本预测的区别二、论述题1、战略成本管理的程序 2、结合单位实际，谈谈如何
12、加强成本管理 工作三、案例分析题（一）资料：苏宁电器是一家家电零售上市公司，注册 资金14.96亿元；公司主营业务收入2004至2008年 分别为91.07、159.36、249.27、401.52、 505.36亿元，稳居行业第一位，其他指标特别是盈利 能力均超过行业平均水平。公司近年来采取的经营战 略主要有：1、规模连锁经营。截至2009年11月，拥 有店面约830多家。2、自建物流配送体系。在核心商 圈建立物流基地，统一配送货物。3、注重建立信息化 平台。在投资、财务、服务等方面，实现全国范围内 的一体化管理。4、注意顾客忠诚度的培养。截至 2009年11月，公司拥有会员近2000万人，二次消费 率达到80%。5、与供应商建立战略合作。将部分利 润转让给供应商，以谋求共同发展。6、合理借助财务 杠杆的作用。以2007年资料为例，我国上市公司平均 资产负债率不到50%，而苏宁为72.12%。（二）问题：从苏宁电器采取的经营战略 分析其运用的战略成本管理理念和方法 。
