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1、共好内训强效教材共好内训强效教材第一单元 主管的角色定位与卓越特质w 优秀主管的自我角色定位 w 优秀主管的卓越特质一、优秀主管自我角色定位 w 人际角色 ： 部门代表、组织领导人 、联络人； w 资讯角色 ： 收集 、传递 、发言人 ； w 决策角色 ： 企业家角色 、突发事件处 理者 、资源分配者、谈判者。二、优秀主管的卓越特质w 有梦最美 w 明确的目标 w 专心一致的全力以赴 w 责任感 w 维持信心凝聚焦点 w 思想的力量 (1)有梦想w 一颗橡树的种子可以漫生成蓊 郁的森林，一粒谷子可以加倍 又加倍地植满整片田野，一株 葡萄藤可以结成几千个葡萄串 ，梦想是一切未来的种子，人 最高的
2、成就在于最初的时候孕 育他们梦想的种子。 (2)有明确的目标 w 成功的定义非常简单，就是订立目标 并且达成目标，就这么简单 。照道 理说既然成功这么简单那成功的人一 定会很多，可是事实上真正成功的人 却如凤毛麟角屈指可数，到底问题出 在那里？原因是很少有人能够订下一 个愿意用一生的时间去努力换取的目 标，并为这个目标去寻求可行的方法 ;常常是因为自己不够努力或是努力 的方法不对，而改变目标。 (3) 全力以赴 w 要实现梦想必须全力以赴。每一件物质的报酬，都是努力下的产品。 w 没有持续和专注的努力，就不会有物质的报偿。 (4)有责任感 w 丘吉尔说：责任感是成为伟大人物之前所要付出的代价。
3、一个要成功的人必须要能付起责任，并克服心中时时出现的欲望。一个人除非愿意负起责任，克服自己的本性，如此才能达到成功。 (5) 有自信心w 信心是当其它的一切都已丧失 ，而它仍留存着的那样东西。(6) 有思想w 思想的力量，是每一人 最重要的天然资正确的凝聚它的焦点将引导我们获得真正的功。 第二单元 主管的管理功能w 规 划 w 组 织 w 用 人 w 指 挥 w 控 制 一、规划 w 评估外界环境形式的变化，分析哪些形 势对自己是机会，哪些是威胁。 w 了解自己的强弱优劣。 w 建立负责部门的整体与长期发展计划。 w 依据整体目标再制订部门的方针。 二、组织w 组织要将各种心态不一的众人引向统
4、一的目标，需 通过沟通、协调、忍让、共识及合作来建立共识。 w 主管应对每个部属充分了解，设法使他发挥所长， 以达到分工专业化的效果。组织是人才的组合，也 是每个人要发挥其专业才能的所在。 w 主管除设法让部属充分表现外，更应透过各种沟通 与协调，使部属上下一心 。 三、用人w 人才靠自己培养，挖墙角不能建立共识 w 士为知己者死，人的能力与向心力是靠激励来发 挥其潜能的 w 我们要用的是最适合的人，而非最好的人 w 培养部属工作的成就感，使其潜力浮出水面 w 利用轮调或第二专长的真培养，使部属能接棒 四、指挥w 身教重于言教，待人注重诚心 w 设法使部属成为自己的信徒 w 身先士卒，要求部属
5、之前要先要 求自己 w 推行在公众面前表扬，在私下处 理过错 w 奖惩应活用，但应遵守多表扬少 斥责的原则 w 不要有“亡羊补牢”的思想 ;w 重点管理，注意各种例外情况 ;w 定期评估业绩，而非年终才算总账; w 评估标准明确具体，尽可能量化 ;w 机会教育，吸取别人的惨痛教训，避免 重蹈覆辙 .五、控制第三单元 主管应应具备备的能力与条件w 管理技能 w 能力 w 条件一、管理技能w 技术：主要包括专业性的知识、对专业问 题的分析能力、专业工具及专业技术的熟 练程度 w 人际：人际技巧重点在与人的合作 w 全局：要求主管能从企业的整体来看问题 ，同时认请各组织各部门之间的相依性 w 判断：
6、企业经营错综复杂，常常通过主管 了解来龙去脉因果关系，从而找到问题的 真正症结所在，并提出解决方案。 二、能力w描绘远景的战略意识 三、条件 w 智：主管要有过人的智慧，以作出正确判断，作出合理的决策 ； w 信：要言出必行，以建立威信，同时要依赖部属，进而获得部 属的依赖； w 仁：要有仁德，要爱护部属； w 勇：要有道德和做事的勇气，能下决断，并有魄力的执行任务 ，敢作敢当 ； w 严：必须严守纪律，尊重制度，赏罚分明 。第四单元有效的领导风格w 领导与管理的关系 w 情景领导 w 四种领导风格 w 创造属于自己的领导风格一、领导与管理的关系w 领导和管理各自的主要功用不 同，领导是带来变
7、革，而管理 则是为了维持秩序，使事情高 效运转 ； w 领导和管理两者都是完整的行 为体系，而不是属于对方的一 个部分 ； w 领导和管理之间存在着极为明 显的具体的差异，是可以进行 研究和划分开来的 。二、情境领导 w “情境领导”就是：我们在领导和管理 公司或团队时，不能用一成不变的方法 ，而要随着情况和环境的改变及员工的 不同，而改变我们领导和管理的方式 ； w 相对于员工成长的四个不同阶段，领导 得也应采取四种不同的领导模式 。员工成长过程四阶段R3没信心有能力R4有信心有能力R1没信心没能力R2有信心没能力能力信心三、四种领导风格支持型低指挥高支持教练型高指挥高支持授权型低指挥低支持
8、指挥型高指挥低支持支持性行为指挥性行为四、创造属于自己的领导风格w 对不同的人采用不同的领导风格 w 对相同的人实施不同的领导风格 员员工发发展层层次 对应对应 的领导类领导类 型 阶段一：低能力、高意愿 指挥型：组织、监督和控制 阶段二：些许能力、低意愿 教练型：指挥、支持 阶段三：高能力、变动的意 愿 支持型：赞扬、倾听、辅助 阶段四：高能力、高意愿 授权型：授权、保留 第五单元 部属的培育与启发w 部属能力不好就是主管没教好； w 主管的精力应该集中在选人、带人、激 励人、用人上； w 亦主管亦明师：成功主管的应用； w 辅导要诀：辅导的关键是帮助 第六单元 优秀主管的自我修炼w 管理能
9、力 w 领导统御 w 团队建构 w 人际关系 w 个人修为 一、管理能力w 熟悉管理程序 w 创造工作附加价值 w 守法守纪 w 培养卓越的决策能力 w 容忍矛盾 （1）熟悉管理程序日式管理 w 管理循环：plan（计划）、do（执行）、 check（检核）、action（改正）（2）创造工作附加价值 w 当我们要求主管们思考他们的附加价值在哪里的时候，“创业精神”的新观念就会浮现，我们要求每个主管把自己的部门当作个人的事业来 经营。（3）守法守纪 w 如果没有制度，公司可能因为 个人错误带来毁灭性危机。（4）培养卓越的决策能力w 主管决策应是客观的判断，而不是主观 的感觉，决策必须根据正确、
10、完整的资 讯，因此主管必须充分掌握决策所需的 资讯。(5)容忍矛盾 w 主管必须接受不同意见，可以 不赞成但不必反对，让我们有 反省的机会。 二、领导统御w 善用权力基础 w 熟悉部属工作 w 留才 w 权变(1)善用权力基础 w 主管的权力基础是种组合，权力的来源可分为专家、参考、资讯 、奖惩、威迫及关联等六种 。(2)熟悉部属工作 w 身为主管，对部属工作一定要非常熟悉，并能随时取而代之。(3)留才 w注意员工发展及日常管理以留住 人才。(4) 权 变 w 注意外在环境的变化，弹性调整本身作法及想法以顺应潮流。 三、团队建构 4 团队利益高过个人利益 4 工作的团队 4 互补的团队 (1)
11、团队利益高过个人利益 w 主管必须知道在组织 中，公司利益大于部 门利益，部门利益又 大于个人利益，当有 利益冲突时，必要时 得牺牲个人利益换取 部门利益，或牺牲部 门利益换取公司整体 利益。 (2)工作的团队 w 与你的部属在工作上、生活上 相互扶持，组成团队，进一步 与整个部门人员组成团队。(3)互补的团队 w 团队成员在选才时应具有不同专长，能互补彼此的不足，同质化易使团队失去活力及创意。 四、人际关系 4 勿狐假虎威 4 超越派系 4 广结善缘 4 自我激励 4 把握现在 (1)勿狐假虎威 w 不要有挟天子以令诸侯的作法，如 果借用外力达成自己目标，当外力 消失时，也是失败的时候，如此
12、容 易得罪人而遭遇困难。 (2)超越派系 w 不要卷入组织内之派系，甚至 于参与派系斗争。(3) 广结善缘 w 主管要有资讯的权力，尽量用沟通 协调达成目标，广结善缘，凡事就 事论事，以正面态度对待同事、部 属及主管。(4)自我激励 w 主管要保持态度乐观， 一旦主管陷入低潮，会 影响部属的态度，善用 你的EQ自我激励，不要 让一些小阻力阻碍你长 远目标之达成。 (5) 把握现在 w 珍惜目前的工作机会与发展，掌握住现有的比怨天尤人重要多了。 五、个人修为 4 具备一技之长 4 终身学习、精益求精 4 建立良好品德及操守 4 建立家庭价值与职场伦理兼顾的价值体系(1)具备一技之长 w 是指主管必须拥有超出一般市场水准的知识及态度，如此才能确保自己工作安全。 (2)终身学习、精益求精 w 身为主管务必培养自己专长，不 断精益求精，才能使自己立于不 败之地。 （3）建立良好品德及操守 w 为确保公司的永续经营，主管的品德及操守极为重要。 (4)建立家庭价与职场伦理兼顾的价值体系 w 照顾家人是每个人应尽的天职， 但在工作职场中主管更需留意尽 忠职守亦是每个人不可忽视的责 任，一个优秀主管必须能做到内 外兼顾。共好内训强效教材共好内训强效教材
