第一章市场研究

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1、 为什么需要运用高级 SWOT 分析法？SWOT 分析法是通过分析优势、劣势、机会与威胁来监测公司市场状况的方法。但是，当你逐步领会 SWOT 分析法的时候，你会发现它有许多的局限性。本次课程将会使你弥补这些局限。在运用 SWOT 分析法的过程中，你或许会碰到一些问题，这就是它的适应性。因为有太多的场合可以运用 SWOT 分析法，所以它必须具有适应性。然而这也会导致反常现象的产生。基础 SWOT 法分析法所产生的问题可以由更高级的 POWER SWOT 分析法得到解决。POWER 是个人（Personal）、经验（Experience）、规则（Order）、加权（Weighting）、重视细节

2、（Emphasize detail）、等级与优先（Rank and prioritize）的首字母缩写，这就是所谓的高级 SWOT 分析法。P个人经验（Personal experience）作为市场营销经理，你是如何运用 SWOT 分析法的呢？无非是将你的经验、技巧、知识、态度与信念结合起来。你的洞察力与自觉将会对 SWOT 分析法产生影响。O规则优势或劣势，机会或威胁市场营销经理经常会不由自主地把机会与优势、劣势与威胁的顺序搞混。这是因为内在优势与劣质和外在机会与威胁之间的分界线很难鉴定。举个例子，就说全球气温变暖与气温变化好了，人们会错将环境保护主义当作一种威胁而非潜在的机会。W加权（W

3、eighting）通常人们不会将 SWOT 分析法所包含的各种要素进行加权。一些要素肯定会比其他的要素更具争议性，因此你需要将所有的要素进行加权从而辨别出轻重缓急。你可以采用百分比的方法，比如所威胁 A10%，威胁 B70%，威胁 C20（总威胁为 100）。E重视细节（Emphasize detail）SWOT 分析法通常会忽略细节、推理和判断。人们想要寻找的往往是分析列表里面的几个单词而已。比如说，在机会列表里人们就可能会看到“技术”这个单词。“技术”这个单词本身并不能告诉读者很多东西，其完整的说法是：“技术能够使得市场营销人员通过移动设备更靠近购买点（point of purchase）

4、，这能给我们公司带来独特的竞争优势”。这将极大地帮你决定如何最佳的评价与比较各种要素。R等级与优先（Rank and prioritize）一旦细节得到添加以及要素得到评价，你便能够进入下一个步骤，即给 SWOT 分析法一些战略意义，例如你可以开始选择那些能够对你的营销策略产生最重要影响的要素。你将它们按照从高到低的词序进行排列，然后优先考虑那些排名最靠前的要素。比如说机会 C=60%，机会 A25%，机会 B=10%，那么你的营销计划就得首先着眼于机会 C，然后是机会 A，最后才是机会 B。由于企业的市场导向性，因此如何应对机会就显得很重要了。接下去在优势与机遇间寻找一个切合点以消除当前优势

5、与今后机会之间的隔阂。最后你要尝试将威胁转化成机会（如上文提及的全球变暖与气温概念的例子），并进一步转化成优势。SWOT 分析法（也称 TOWS 分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20 世纪 80 年代初 由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手 分析等场合。 在现在的战略规划报告里，SWOT 分析算是一个众所周知的工具了。SWOT 分析代 表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁 （threats）。因此，SWOT 分析实际上是对企业内外部条件各方面内容进行综合和概 括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和

6、威胁的一种方法。 优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威 胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有 的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。 1、优势与劣势分析（SW） 识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是 另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检 核表”的方式进行。企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、 财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等 级。 当两个企业处在同一市场或者说它们都有能

7、力向同一顾客群体提供产品和服务 时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比 另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争 对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标赢利。但值得注意的是：竞 争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额， 或者多奖励管理人员或雇员。 竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越 的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形 象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争 对手有较强的综合优势，但是明确

8、企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为 只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。 由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，所以，在做优劣势分 析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是 否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如 果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素， 那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产 品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。 企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措 施。

9、因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞 争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优 势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。 而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素： (1)建立这种优势要多长时间? (2)能够获得的优势有多大？ (3)竞争对手做出有力反应需要多长时间？ 如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地 位了。 显然，公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用。主要的问题 是公司应研究

10、，它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中，还是去获取和发展一些 优势以找到更好的机会。有时，企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势，而是因为 它们不能很好地协调配合。例如有一家大电子公司，工程师们轻视销售员，视其为 “不懂技术的工程师”；而推销人员则瞧不起服务部门的人员，视其为“不会做生 意的推销员”。因此，评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是非常重 要的。 波士顿咨询公司提出，能获胜的公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅是 只抓住公司核心能力。每一公司必须管好某些基本程序，如新产品开发、原材料采 购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等等。每一 程序都创造价值和

11、需要内部部门协同工作。虽然每一部门都可以拥有一个核心能力， 但如何管理这些优势能力开发仍是一个挑战。 2、机会与威胁分析（OT） 随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体 化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开 放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析 成为一种日益重要的企业职能。 环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威 胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为， 这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引 力的

12、领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。 对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是 PEST 分析， 另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。 成功应用 SWOT 分析法的简单规则o 进行 SWOT 分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识。o 进行 SWOT 分析的时候必须区分公司的现状与前景。 o 进行 SWOT 分析的时候必须考虑全面。. o 进行 SWOT 分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手。o 保持 SWOT 分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析。o SWOT 分析法因人而异。产品生命周期法（一） 产品生命周期的概念20 世纪

13、50 年代，乔尔迪安在他的关于有效定价政策的讨论中采用了“产品生命周期”的概念。他阐述了市场开拓期、市场扩展期和成熟期等阶段，是对产品从进入市场到被淘汰退出市场的全部运动过程的理论分析。1965 年。西奥多莱维特（Theodora Levitt）在发表于哈佛管理评论上的利用产品生命周期一文中对这一概念给予了高度的肯定。从那以后，产品生命周期理论经过多位学者完善和推广，成为一种比较熟的理论。产品生命周期理论起始于研究产品进入市场后的销售变化规律。后来，同一词汇被经济学家用于释义以产品国内外循环所表征的国际经济技术交往关系的演变。20 世纪 90 年代，产品生命周期又被赋予了满足可持续发展要求的产

14、品研制开发新模式的内涵。由此可见，“产品生命周期”是一个多义的理论概念。产品生命周期是相对于产品物质寿命或使用寿命而言的。物质寿命反映商品物质形态消耗的变化过程，市场寿命则反映商品的经济价值在市场上的变化过程。产品生命周期由需求技术生命周期决定，而需求技术生命周期又由需求生命周期决定。市场营销活动的思维视角不应从产品开始，而要从需求出发，任何产品都只是作为满足特定需要或解决问题的特定方式而存在的。新技术的出现必将带来相关产品的市场变化，由于技术更新，许多产品的生命周期会加速缩短。如果企业过分注重自身现有的产品形式，忽视产品生命周期趋势的变化，将导致一个极期致命的弱点“营销近视症”，最终会使企业

15、失去优势。（二） 产品生命周期阶段划分产品生命周期一般分为四个阶段：产品导入阶段（也称引入期或介绍期），产品成长阶段，产品成熟阶段和产品衰退阶段。产品导入阶段是指在市场上推出新产品，产品销售呈缓慢增长状态的阶段。成长阶段是指产品在市场上迅速被顾客所接受、销售额迅速上升的阶段。成熟阶段是指大多数购买者己经接受该项产品，市场销售额缓慢增长或下降的阶段。衰退阶段是指销售额急剧下降、利润渐趋于零的阶段。产品生命周期概念能够用来分析一个产品种类、一种产品形式、一种产品或一个品牌。产品种类具有最长的生命周期。品牌产品显示了最短的产品生命周期历史。产品生命周期是一种理论抽象，在现实经济生活中，并不是所有产品

16、的生命历程都完全符合这种理论形态。除上述正态分布曲线，还有以下几种形态：（1）再循环形态。指产品销售进入衰退期后，由于种种因素的作用而进入第二个成长阶段。这种再循环生命周期是市场需求变化或厂商投入更多促销费用的结果。（2）多循环形态，也称“扇形”运动曲线，或波浪形循环形态。是在产品进入成熟期以后，厂商通过制定和实施正确的营销策略，使产品销售量不断达到新的高潮。（3）非连续循环形态。大多数时髦商品属于非连续循环，这些产品一上市即热销，而后很快在市场上销匿迹。厂商既无必要也不愿意做延长其成熟期的任何努力，而是等待下一周期的来临。（三） 产品生命周期的管理产品周期系统的管理，是对产品周期系统中的各种生命周期实施的系统整合管理。虽然产品周期系统中的每一种生命周期是各自独立的，有期自身的演变规律。但是，当它们同时出现在企业这个平台上时，期自身的规律性常常会受到系统规律性的制约和影响，各种生命周期之间存在着各种各样的相互关系。研究产品周期系统中各种生命周期的相互关系，显