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1、公共部门员工的职业生涯管理一、公共部门职业生涯概述职业与职业生涯l职业是与工作相联系的，是人们为了获取 经常性的收入而从事连续性的某一特殊活 动。l职业的特性：职业存在相应的分类和分层 。职业具有稳定性和连续性。职业的经济 性。职业具有社会性。职业与职业生涯l职业生涯是指一个人在其一生中所从事工作的历 程，包括与工作相关的活动、行为、价值、愿望 等。l职业生涯可分为内职业生涯与外职业生涯。内职 业生涯是指职业生涯的主观层面，也可以视为无 形层面，它是个人对职业求的一种主观愿望，是 劳动者力图将工作与他们的的其他需要、家庭义 务、社会义务以及个人闲暇之间取得均衡的过程 。外职业生涯是相对组织而言
2、的，是指劳动者由 接受教育开始，经工作直至退休的职业经历，它 是职业生涯的有形层面，包括职业的各个阶段以 及其中所显示的地位阶梯。职业生涯管理与职业生涯规划l职业生涯管理是指组织和员工个人对职业生涯进 行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性 过程。职业生涯管理的重要环节是职业生涯规划 。l职业生涯规划是指员工工作及职业发展设计，协 调员工个人的需求和公共组织的需求、实现个人 和组织的共同成长和发展。它的制定者既包括员 工，也包括组织以及二者之间的反馈与互动。l公共部门进行职业生涯管理的重点之一，就是将 组织机构的需要与个人职业发展需求相联系，实 现员工内职业发展与外职业发展的融合和匹配。
3、（见下图）组织机构的要求 组织机构在未来二三年 的战略目标是什么？ 组织机构在未来二三年 面临的最紧迫的需要和 最严峻的挑战是什么？ 迎接这些挑战，需要哪些 技能、知识和经验？ 要求员工达到什么水平？ 组织机构是否需要迎接那 些严峻挑战的后备力量？问题 是不是通过一种把 个人效益和自我满足 与组织机构的战略目标 协调的方式进行员工的 自我开发？个人的职业需求 在组织机构里我该怎样 发现机会： 凭借我的实力 说出自己的发展需求 提出疑问 调适我的兴趣 调适我的价值观 调适我的个人作风职业生涯开发模型将组织机构的需要与个人职业发展的需求相联系职业生涯设计l职业生涯设计是个人职业生涯成功的战略 指南
4、，它是批个人与组织相结合，在对一 个人职业生涯的主客观条件进行测定、分 析、总结的基础上，对自己的兴趣、爱好 、能力、特点进行综合分析与权衡，概括 自身的 主观因素和客观条件，确定自己的 职业生涯发展目标，选择实现这一目标的 职业，制订和安排相应的教育、培训、工 作计划，并付诸行动，实现职业生涯目标 的过程。职业生涯设计的前提l选择职业理想，明确职业目标l正确进行自我分析和职业分析l构建合理的知识结构l培养职业需要的实践能力l参加有益的职业训练职业生涯设计的内容及意义l设计内容：自我评价、环境评价、确立目 标、职业定位、实施策略、评估与反馈。l意义：可以发掘自我潜能增强个人实力； 增强发展的目
5、的性与计划性，提升成功的 机会；可以提升应对竞争的能力。二、职业生涯理论职业生涯发展阶段理论l金斯伯格的职业发展理论：l幻想期（11岁之前）l尝试期（1117岁）l实现期（17岁之后）l金斯伯格的职业生涯发展阶段论，事实上 是关于职业生 涯发展前期的不同阶段，即就业前人们职业意识的发展过 程的理论。其着重强调的一点是：对于那些从工作中寻找 满足感的人来说，职业选择是一个终身的决策过程，是他 们不断重新增进自己正在变化的职业目标和工作现实之间 匹配的过程。这一过程受三个方面因素的影响：最初的职 业选择、最初的职业选择与随后工作经验所给予的反馈和 经济与家庭状况。职业生涯发展阶段理论l格林豪斯的职
6、业生涯发展阶段理论：l职业准备（018）l进入组织（1825）l职业生涯初期（2540）l职业生涯中期（4055）l职业生涯后期（55退休）职业生涯发展阶段理论l萨帕的“终身发展”理论l成长阶段（014）l试探阶段（1524）l立业阶段（2544）l维持阶段（4565）l衰退阶段（65岁以后）职业生涯发展阶段理论l施恩的职业生涯阶段理论：根据人生命周 期的特点及其在不同年龄段面临的问题和 职-业工作主要任务，将职业生涯划分为九 个阶段。成长-幻想-探索阶段、进入工作世 界、基础培训、早期职业的正式成员资格 、职业中期、职业中期危险阶段、职业后 期、衰退和离职阶段、退休。职业生涯发展阶段理论l职
7、业生涯发展“三三三”理论：将人的职业 生涯分为三大阶段，输入阶段、输出阶段 和淡出阶段。每一阶段又分为三个子阶段 ，适应阶段、创新阶段和再适应阶段。每 一子阶段又可分为三种状况，顺利晋升、 原地踏步、降到波谷。职业选择理论l特质因素理论：职业生涯管理中最为悠 久的一种理论。帕森斯、威廉森。理论核 心是人与职业之间的匹配。l职业指导由三步组成，自我分析、工作分 析、人职匹配。职业选择理论l霍兰德的人格类型理论：l理论假设：在我们的文化里，大多数人属于六种 人格类型，现实型、研究型、艺术型、社会型、 企业型、传统型。l我们的社会环境中，有六类职业，现实型、研究 型、艺术型、社会型、企业型、传统型。
8、l人总是找适合个人人格类型的环境，锻炼相应的 技巧与能力，从而表现出各自的态度及价值观。l一个人的行为表现，是由他的人格与他所处环境 的交互作用决定。类类型人格特征对应职业对应职业现实现实 型愿意从事操作性强的工作 动手能力强，做事手脚灵活，动作协调 不善言辞，不善交际主要指各类工程技术工作、农业 工作。通常需要一定体力，需 要运用工具或操作机器。如工程师、技术员 、机械操作、描图 员等。，研究 型抽象思维能力强，求知欲强，肯动脑 ，善 思考，不愿动手 喜欢独立和富有创造性的工作 知识渊博，有学识才能，不善于领导 他人主要指科学研究和科学试验 工作。如自然科学和社会科学方面 的研究人员、专家；
9、化学、电子、无线电 等方面的工程师； 计算机操作人员等艺术艺术 型喜欢以各种艺术 形式的创作来表现自己的 才能，实现 自身的价值 具有特殊艺术 才能和个性 乐于创造新颖的、与众不同的艺术 成果， 渴望表现自己的个性主要指各类艺术创 作工作。如音乐、戏剧 方面的演员、艺术 家、编导 、教师；文学、艺术 方面的评论员 ；广播节目的主 持人、编辑 、作者；绘画、书法、摄影家等社会 型喜欢从事为他人服务和教育他人的工作 喜欢参与解决人们共同关心的社会问题 ， 渴望发挥 自己的社会作用 比较看重社会义务 和社会道德主要指各种直接为他人服务的工作，如医疗服务、教育服务、 生活服务等，如教师、保育员、行政人
10、员、管理人员、福利人 员等企业业 型精力充沛、自信、善交际，具有领导 才能 喜欢竞 争，敢冒风险 喜爱权 力、地位和物质财 富主要指那些组织 与影响他人共同完成组织 目标的工作。如经理 、企业家、政府官员、商人、行政部门和单位的领导 者等传统传统 型喜欢按计划办事，习惯 接受他人指挥和 领导 ，自己不谋求领导职务 不喜欢冒险和竞争 工作踏实、忠诚可靠、遵守纪律主要指各类与文件档案、图书资 料、统计报 表之类相关的各 类科室工作。如会计、出纳、统计 人员、打字员、办公室人 员、秘书、文书、图书 管理员、邮递员 、人事职员 等人格类型与职业匹配模型职业选择理论l施恩的职业锚：职业锚是指个人在不得不
11、作出职 业选择时，无论如何都不会放弃的、职业中至关 重要的东西或价值观，它是个人经过搜索所确定 的长期职业定位.l一个、人的职业锚由三个部分组成：自己认识到 自己的才干和能力、自己认识到自我动机和需要 、自己认识到自己的态度和价值观l职业锚可分为8种类型：技术职能型职业锚、管理 能力型职业锚、创造型职业锚、安全感型职业锚 、自主型职业锚、服务型职业锚、挑战型职业锚 、生活型职业锚l三、职业生涯规划个人职业生涯规划l影响个人职业生涯的因素：教育背景、家 庭影响、个人的需求与心理动机、机会、 社会环境l个人职业生涯选择原理人职匹配。l职业发展道路：立足本职的道路、转换职 业的道路（慎重选择职业的领
12、域和用人单 位、清楚自己的现状、注重流动时机的选 择组织的职业生涯规划l组织目标与个人职业 生涯规划兼容组织职业组织职业 生涯规规划 的视视角个人职业职业 生涯规规划 的视视角 确定组织 未来的人员需要 安排职业阶 梯 评估每个员工的潜能与培训 需要 在严密检查 的基础上，为 组织 建立一个职业 生涯规 划体系。确认个人的能力与兴趣 计划生活和工作目标 评估组织内外可供选择的路径 关注随着职业与生命阶段的变 化，在兴趣和目标方面的变化组织职业生涯规划与个人职业生涯规划的视角对比组织职业生涯规划的内容l职工自我评估手段l组织机构潜力的评估程序l内部劳动力市场信息交换l员工与主管、人力资源顾问或专
13、业化的职业咨询 顾问之间的个人咨询和职业生涯讨论l岗位任职、技能审核 或调查、更替或人员接替规 划职务调配制度l开发培训项目，包括内外结合的职业生涯规划的 活动安排、研讨班、学费报销、岗位轮换、指导 制度等组织内员工职业生涯发展的途径、类型及 其管理l职业生涯发展途径，它是组织为员工实现 其职业生涯规划指明方向、开辟道路并给 出实施计划的具体方式。其为组织的职业 生涯管理提供了文件性的依据，为个人职 业生涯规划和发展活动提供强有力的支持 。l职业途径可分为纵向的、横向的、网状的 和多阶梯发展四种类型管理者的任务技术专家的任务劝导、指导、指挥他人 对情感和态度很敏感 评价他人的工作 预算、分析和
14、控制成本费用 有很好的表达能力 传达上级意图、实施组织政策 指出使用什么方法 根据不充足的材料作出决策 承认组织 机构的等级制 寻求各种经营目标之间的关系好为人师 富有直觉和创造性 评价数据系统或方法 技术工作不惜代价 有高超的分析能力 善于逻辑推理不喜欢照搬照抄 确定具体方法 收集的数据多多益善 承认客观事实的层次性 寻求各种技术之间的关系管理者与技术专家工作任务的差别乡级副职县级副职厅级副职省级副职员工进入组织科级副职科级正职处级副职处级正职司级副职司级正职部级副职管理方向二见习 技术 人员初级 职称中级 职称高级 职称教授 级高 级职称专业技术方向管理方向一职业生涯途径管理的基础与步骤l
15、职业生涯途径管理的基础是职务分析、素质测评 和绩效考评。其中，职务分析指向工作，素质测 评和绩效考评指向员工。三项管理环节互相呼应 ，实现了组织上人与事的结合。l职务分析可以形成工作规范书和工作说明书等许 多信息和资料，为组织提供了进行职业生涯管理 的一个重要基础，并为员工个人的职业生涯规划 及其发展实践活动提供重要的参照系。l素质测评和绩效考评则为职员职业途径通道的选 择提供决策支持。（以警察系统为例）四、职业生涯周期管理职业生涯早期管理l员工的“社会化”至关重要l加速社会化的有效方法：一是向新员工展 示组织发展的前景和员工工作发展的前景 ；二是新员工的培训；三是给新员工配备 职业顾问。职业
16、生涯中期管理与“职业高原”现象l费鲁斯于1977年最早提出“职业高原”的概念 。他认为“职业高原”是个体职业上的一种“ 停滞期”，是个体职业生涯的峰点和向上运 动中工作责任与挑战的相对终止，意味着 个体工作上接受进一步增加责任与挑战的 可能性很小。l导致员工“职业高原”的因素包括组织和个人 因素两个，与此相对应，“职业高原”可以分 为：结构高原、内容高原和个人高原。如何解决“职业高原”l对职业成功进行重新定义l培训处于职业中期的员工去指导年轻员工l通过参加各种研讨会、继续教育等形式促 使技能知识更新。职业生涯晚期管理雇用新员工时不排除老年人，注意雇用那 些对组织有用的老年人才要注意留住老员工，不要轻率地用年轻的 新员工替代老年员工使工作内容更具有吸引力，让老年员工感 觉到工作比退休更有意义。
