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1、MRPII/ERP的实施MRPII/ERP的需求分析企业的发展阶段与管理危机: 创业创业 阶段阶段起飞起飞 阶段阶段稳定发稳定发 展阶段展阶段协调发协调发 展阶段展阶段再次创再次创 新阶段新阶段领导领导 危机危机 内部内部 秩序秩序 危机危机专制专制 危机危机控制控制 危机危机战略战略 危机危机丧失丧失 省力省力 危机危机企业复杂度企业复杂度时间时间MRPII/ERP的实施MRPII/ERP的需求分析企业引入MRPII/ERP的阶段: 我国企业在引入MRPII/ERP系统 时，多数已经完成了创业阶段，处 在起飞阶段。这些企业在这一阶段 主要面临专制危机的难题。企业引入MRPII/ERP的主要原
2、因 是信息失真、日常管理失控、资源 分配不力等。MRPII/ERP的实施MRPII/ERP的需求分析不确认的需求和确认的需求: 不确认的需求 是指某人对当前的工作状态意识到有 困难或不满意，但他并不知道用怎样的方法 去解决这个问题或消除不满状况。确认的需求 是指企业人员已经认识到的需求，并 且可以清楚地描述问题并提出问题的解决方 案。MRPII/ERP的实施MRPII/ERP的需求分析需求分析的步骤: 1、了解企业管理人员的痛苦，认识痛苦的程度 和关键部位。 2、分析企业的问题根源，形成MRPII/ERP系统的 解决方案 3、确认解决方案MRPII/ERP的实施MRPII/ERP的需求分析2，
3、11，13，12，21，23，22，31，33，3存在的问题问题的根源解决方案是什么问题？是否就是这个问题 ？确认就是这个问题 ？MRPII/ERP的实施MRPII/ERP的需求分析MRPII/ERP典型需求实施MRP/ERP系统的前期准备工作自行开发 VS 购买成熟的商品化软件包 国外企业管理软件的选择情况: 19691969年以前，美国年以前，美国MRPMRP应用企业一半以上使用企业自行开应用企业一半以上使用企业自行开 发的软件程序，因为当时市场上很少有成熟的商品化软件包，企发的软件程序，因为当时市场上很少有成熟的商品化软件包，企 业无法购买到合适的软件。业无法购买到合适的软件。 1980
4、1980年后，美国市场上有几十种可用的软件包由企业选年后，美国市场上有几十种可用的软件包由企业选 择，约择，约7575的企业开始直接从市场购买软件包。的企业开始直接从市场购买软件包。 2020世纪世纪9090年代，企业可以从近年代，企业可以从近300300种不同的软件中选择所种不同的软件中选择所 需的软件。需的软件。 国外大多数软件包都使用了国外大多数软件包都使用了MRPII/ERPMRPII/ERP的标准处理逻辑，的标准处理逻辑， 使用了独立需求与相识需求区分企业的物料需求，有制造、财务使用了独立需求与相识需求区分企业的物料需求，有制造、财务 和分销三大功能，包括和分销三大功能，包括BOMB
5、OM、DRPDRP、MPSMPS、MRPMRP、GLGL、ACPACP、ACRACR等基等基 本模块。本模块。SSASSA、SAPSAP、ORACLEORACLE等公司的软件稍作修改就可以在企业等公司的软件稍作修改就可以在企业 投入使用。投入使用。 实施MRP/ERP系统的前期准备工作自行开发 VS 购买成熟的商品化软件包 我国企业开始倾向选择成熟的软件包: 可供选择的可供选择的MRPII/ERPMRPII/ERP软件逐年增多软件逐年增多 自行开发存在许多的弊端自行开发存在许多的弊端实施MRP/ERP系统的前期准备工作自行开发 VS 购买成熟的商品化软件包 购买商业化软件包应注意的问题: 正确
6、对待引进软件中的二次开发正确对待引进软件中的二次开发 购买成熟的软件包购买成熟的软件包 实施MRP/ERP系统的前期准备工作软件商的选择与样板企业考察 积极接触软件供应商积极接触软件供应商实施MRP/ERP系统的前期准备工作软件商的选择与样板企业考察 多家软件比较多家软件比较 实施MRP/ERP系统的前期准备工作软件商的选择与样板企业考察 考察样板企业考察样板企业 制定好考察路线制定好考察路线明确考察重点明确考察重点实施MRP/ERP系统的前期准备工作软件商的选择与样板企业考察 实施前的实施前的MRPII/ERPMRPII/ERP需求、软件的功能和企业购买的软件模块数需求、软件的功能和企业购买
7、的软件模块数样板企业考察重点: 实施起来的实施起来的MRPII/ERPMRPII/ERP软件模块数，没有实施的模块及其失败原因软件模块数，没有实施的模块及其失败原因实施中的培训方式和时间安排实施中的培训方式和时间安排实施中的费用支付情况实施中的费用支付情况实施MRP/ERP系统的前期准备工作软件商的选择与样板企业考察 考察软件商和软件选型考察软件商和软件选型考察软件商公司考察软件商公司考察软件商实施能手考察软件商实施能手实施MRP/ERP系统的前期准备工作软件商的选择与样板企业考察 软件公司的规模软件公司的规模 软件商公司考察重点: 软件功能的完善程度软件功能的完善程度 软件公司的人员素质与团
8、队文化软件公司的人员素质与团队文化软件的硬件平台软件的硬件平台 软件的价格策略软件的价格策略实施MRP/ERP系统的前期准备工作软件商的选择与样板企业考察 面谈，了解实施能手的管理知识，以前的主要经历面谈，了解实施能手的管理知识，以前的主要经历 和工作成绩和工作成绩软件实施能手考察重点: 调查，了解实施能手实施过的项目评价，据此考察调查，了解实施能手实施过的项目评价，据此考察 实施能手的责任心和敬业精神实施能手的责任心和敬业精神察言观色：多次接触来考察实施能手的业务水平察言观色：多次接触来考察实施能手的业务水平 测试实施能手对企业需求和测试实施能手对企业需求和MRPII/ERPMRPII/ER
9、P软件方案的软件方案的 解决能力解决能力 实施MRP/ERP系统的前期准备工作软件商的选择与样板企业考察 综合评价软件，签订合同综合评价软件，签订合同实施MRP/ERP系统的前期准备工作软件商的选择与样板企业考察 软件功能软件功能 选型考虑的主要因素选型考虑的主要因素: 软件商信誉软件商信誉 实施能手的水平实施能手的水平 软件价格软件价格 MRPII/ERP项目实施管理系统失败原因分析 MRPII实施不好的两个主要原因: 领导层变动领导层变动 是企业与软件公司磨合不好是企业与软件公司磨合不好 MRPII/ERP项目实施管理MRPII/ERP的实施重点领导层支持和软件商合作领导层支持和软件商合作
10、 尽可能减少软件升级尽可能减少软件升级重视教育和培训重视教育和培训 MRPII/ERP项目实施管理软件商实施队伍技术顾问技术顾问 项目总顾问项目总顾问 项目经理项目经理 应用顾问应用顾问 MRPII/ERP项目实施管理软件商实施队伍l l 保证项目的整体成功，负责规划项目进度保证项目的整体成功，负责规划项目进度 l l 使企业满意使企业满意 l l 保证实施质量保证实施质量 l l 完成从售前签约到售后服务的转化，与企业完成从售前签约到售后服务的转化，与企业 的最高项目负责人及其助手打交道，有效沟的最高项目负责人及其助手打交道，有效沟 通，使计划顺利融入企业的实施过程中通，使计划顺利融入企业的
11、实施过程中 项目总顾问职责项目总顾问职责: MRPII/ERP项目实施管理软件商实施队伍l l主要执行实施责任，了解企业的需求，协调主要执行实施责任，了解企业的需求，协调 实施资源；实施资源；l l提供费用及实施进度的控制标准；提供费用及实施进度的控制标准；l l详细的系统计划、系统分析和设计；详细的系统计划、系统分析和设计；l l协调应用顾问、设计人员、编程人员的工作协调应用顾问、设计人员、编程人员的工作 ；l l与企业的项目经理和项目负责人沟通，解决与企业的项目经理和项目负责人沟通，解决 实施的关键问题实施的关键问题 项目经理职责项目经理职责: MRPII/ERP项目实施管理软件商实施队伍
12、l l协助项目经理提供软件产品的详细安装、测试、运行及系协助项目经理提供软件产品的详细安装、测试、运行及系 统切换；统切换；l l提供详细的产品咨询；提供详细的产品咨询；l l提供详细的产品培训；提供详细的产品培训；l l与企业的各职能部门的业务负责人和培训负责人打交道；与企业的各职能部门的业务负责人和培训负责人打交道；l l促使企业对促使企业对MRPII/ERPMRPII/ERP产品彻底理解，使企业能解决业务问产品彻底理解，使企业能解决业务问 题和题和MRPII/ERPMRPII/ERP的功能设置；的功能设置；l l保存所有的工作文档及项目管理责任书；保存所有的工作文档及项目管理责任书；l
13、l帮助项目经理完成项目建议书；帮助项目经理完成项目建议书；l l负责汇报项目的进展状态负责汇报项目的进展状态 应用顾问职责应用顾问职责: MRPII/ERP项目实施管理软件商实施队伍l l负责网络、硬件等技术支持负责网络、硬件等技术支持技术顾问职责技术顾问职责: MRPII/ERP项目实施管理企业实施队伍项目总监项目总监 项目经理项目经理 项目实施小组项目实施小组 指导委员会及指导委员会及 项目领导小组项目领导小组 MRPII/ERP项目实施管理企业实施队伍项目总监是项目实施的主要项目总监是项目实施的主要“ “动力动力” ”， 是项目实施背后的是项目实施背后的“ “方向方向” ”。由于项目总监
14、。由于项目总监 是项目实施的总发起人，因此项目总监一是项目实施的总发起人，因此项目总监一 般是企业的总经理。项目总监必须保证项般是企业的总经理。项目总监必须保证项 目的人力和资金，并适时调整项目组成员目的人力和资金，并适时调整项目组成员 的主要工作重点。的主要工作重点。 项目总监项目总监: MRPII/ERP项目实施管理企业实施队伍指导委员会及项目领导小组: 指导委员会及项目领导小组是项目的指导委员会及项目领导小组是项目的决策团体决策团体，主要负责，主要负责 项目的项目的人力资源和物力资源的分配人力资源和物力资源的分配，解决与项目有关的矛盾，制，解决与项目有关的矛盾，制 定相应的实施策略。定相
15、应的实施策略。 指导委员会至少包括总经理、财务总监、业务副总经理和指导委员会至少包括总经理、财务总监、业务副总经理和 项目总监等主要领导，以便遇到问题当场拍板。项目总监等主要领导，以便遇到问题当场拍板。 项目领导小组的责任包括项目领导小组的责任包括批准项目计划批准项目计划，定期开会讨论定期开会讨论和和 批准项目报告批准项目报告，总结项目状况总结项目状况，并根据计划定期对照实施效果。，并根据计划定期对照实施效果。 一般项目领导小组每两个星期召开例会检查工作进展。领导小组一般项目领导小组每两个星期召开例会检查工作进展。领导小组 还应为项目小组指导方向，以保证项目实施同公司的业务发展目还应为项目小组
16、指导方向，以保证项目实施同公司的业务发展目 标相一致。此外，领导小组有责任处理项目小组职权之外的问题标相一致。此外，领导小组有责任处理项目小组职权之外的问题 ，协调各业务部门之间发生的问题。，协调各业务部门之间发生的问题。 MRPII/ERP项目实施管理企业实施队伍 协调所有的项目活动，不仅是公司内部各部门之间的协调所有的项目活动，不仅是公司内部各部门之间的 活动，也包括和软件商之间的沟通；活动，也包括和软件商之间的沟通； 计划、控制和组织所有实施活动计划、控制和组织所有实施活动 解决各业务部门之间的问题；解决各业务部门之间的问题； 负责将项目活动向领导小组汇报；负责将项目活动向领导小组汇报； 通过项目实施小组来管理项目实施活动；通过项目实施小组来管理项目实施活动； 组织项目小组的每周例会；组织项目小组的每周例会； 及时向领导小组反映项目进展及时向领导小组反映项目进展 项目经理: MRPII/ERP项目实施管
