狩野纪昭品质进化——可持续增长之路

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1、品质进化品质进化可持续增长之路可持续增长之路狩野纪昭节省资源、能源 d时间轴 可靠性 e经济轴 降低运营成本 降低废弃处理成本 B符合性质量 与 A 设定的规格相符合 此外，鉴于顾客对于价格和交货日期的要求日趋严格，所以在制定质量目标时，还应添加上成本及交货期，并据此推进质量经营的实施。 质量经营 VS经营质量 在今天的质量管理领域内，有一个颇富争议性的话题，那就是我们是应该推行“质量经营”还是“经营质量”?前者以提高顾客满意度为宗旨，致力于制品、服务质量的突破性变革、改进并以此为目标而实施并推进活动的展开。与前者相对应，后者则重在提高与组织相关的所有利益相关者的满意度，所以它指的是旨在对构成

2、经营的诸多元素的质量 (经营质量)进行改进或突破性革新的活动。现今，经营所直接面对的相关的经营质量的问题抑或课题任务，是广泛而多种多样样的。这些庞杂问题的解决、课题的达成，还是要借助于长久以来所积蓄锻造而成的，那些质量经营的原理、手段以及全面质量管理活动的推进方法，对于这些“knowhow ”的重要性，大家是没有意见分歧的。就经营品质的实施方法而言可大致分为下述两个阶段。 a)对那些以满足顾客需求为目标，并对产品和服务进行了突破性改革或改进的活动予以褒扬推广，通过标杆示范宣传的方式，让大家知晓这样一个事实，即这也是一种同样可以适用于经营质量的有效方法。开展形式多样的宣介活动，让那些在各个不同领

3、域从事经营质量的技术专家们理解质量经营的有效性，继而把实际的实施推进任务委托给这些技术专家们。 b)依据经营首脑所制定的方针，筛选出企业所直接面临的问题或课题，并在全公司范围内进行有组织的活动，推动突破性改革与改进的展开。据此，一直以来的质量经营自然就会演进成为突破性改革或改进项目的组成部分之一。 事实上一般来讲，在 a 阶段，大家不会有什么犹豫。但是，当把今天的质量经营拓展纳入到经营质量的范畴中，即 b 时 ，则应在认真思考下述几点的前提下，慎重有序地加以推进。 1)当把管理活动的范围拓展至经营质量水准时，对那些目前正肩负着质量经营推进任务的组织，是否也应同时将其原有的职责相应地予以扩充呢?

4、还是以保证不更改现状为前提，另外再重新设立一个别的推进组织呢?如果是采取前者职责扩充的方式，那么是否会削弱或干扰一直以来所开展着的质量经营活动呢?所谓扩展，其实是在获得新的添加的同时，以弱化原有所存为代价的，是与失去相伴相连的，因此应对这种损失予以客观地认知和准备，谨慎行事； 2)依据利益共享的双赢法则，也可以将顾客视为特殊的利益相关者。如果透过质量经营，提高顾客的满意度，降低损害风险，拉动销售业绩的提升、降低成本并获得利润的话，那么就可以实现满足以股东为代表的其他利益相关方满意的条件。诚然，品质经营是经营品质的基本。为此，如若将质量经营扩展成了经营质量的活动，质量经营本身被削弱了的话，则将很

5、难满足和实现上述目的； 3)当质量经营专家转而加盟到经营质量活动领域时，必须要花费相当的时间，用来理解和学习那些存在于各个经营质量领域之中、起着支撑性作用的专业知识和专业技术。如果涉及到财务范畴的话，则需要掌握并拥有与财务专家相比相匹敌的专业知识。倡导经营质量的质量经营专家们应该对此有充分的认识。 企业中的质量经营 TQM 之家 图 3 解构了 TQM 的组成要素。地基代表企业所处的社会环境，地面到房顶代表企业自身，房子的中间部分是 TQM 活动的实施及推进领域。 换句话说，TQM 是实施管理和改进的工具。天花板是 TQM 的方针和战略，屋顶是TQM 所谋求的终极目标即广义的质量，即顾客满意顾

6、客惊喜、员工满意、环境保护，方法技术、载体和原则代表房屋的三大支柱，柱子下面的地板代表人的主观能动性。依广义的质量(即 TQM 所应达到的目标)来说，构成 3 大支柱的主要建材如下： a原则 质量原则：进入市场，魅力质量&基本质量，后工序是顾客， 管理原则：ISO 质量管理原则，PDCA 循环，潜在问题明示化。 b方法技术(方法论)：质量管理新老 7 个工具，QC 流程，质量功能展开(QFD)数理统计方法，多变量解析等等。 c载体(推进方法)：方针管理，日常管理，重要经营要素跨职能跨部门管理，QC 小组。 以下，将按照 TQM 房屋所表示的类别，从原理、方法、载体的角度，就 TQM 今后的运作

7、和发展进行论述。 质量经营的原理 众所周知，依据 ISO 质量管理原则(QMP)，ISO9000 进行了 2000 版的修订。QMP 包含 8 条原则： 原则 1以顾客为关注焦点； 原则 2领导作用； 原则 3全员参与； 原则 4过程方法； 原则 5管理的系统方法； 原则 6持续改进； 原则 7基于事实的决策方法(科学的方法)； 原则 8与供方互利的关系(双赢)。 八项原则的结构模式可用图 4 表示。PDCA 循环在日本企业里作为一种质量管理原则得到了广泛的应用，它可以被看作是其他原则的原则或者称之为总原则，是八项原则的基础。 图中列出的原则是质量管理的根本。此外，如果我们确认企业未来所处的环

8、境会发生越来越迅速的变化，那么我们就可以预言团队攻关任务的数量必然会大幅增长。而团队攻关任务类似一种只有单方出场的挑战赛。为了能够顺畅地完成任务，减少无效劳动，我们要通过采取预防措施的方法，避免致命性错误的发生。这一点非常关键。另外还有一点也很重要，就是我们如何设定目标，因为目标是整个计划的起始点。因此，借助水平对比法来对目标进行评估便成为不可或缺的重中之重。总之，不仅要进行 PDCA 循环，还要特别注意是基于水平对比而设定了目标的 PDCA 循环。 事实证明，对问题和课题的发现与认知，远比解决问题和达成课题来得更为重要。为此，必须要特别注重下述 2 项原则： 1)后工序是顾客； 2)潜在问题

9、明示化。 质量经营的方法论 要实现可持续增长而不是固守现状。剥离掉那些已不再具有生命力的业务、产品及过程，腾出精力开发新的业务、产品和过程。建立并维持这种具备新陈代谢功能的体系，致力于解决问题、持续改进，不断地应对和适应新的环境变化(参照图 5)。以此为前提，应实施推进如下 3 项活动：其一为维持；其二为问题解决，其三为课题达成。 维持的定义：在实现标准化的过程中，将质量特性的成果维持并控制在管理水准以内的活动。解决问题的定义：当现状水准与目标水准之间出现差异时，在现有体系框架范围内，以不打破现有体系为前提条件，解决问题(旨在弥补现状值与标准值之间的差距)的活动。课题达成(实现挑战性目标)的定

10、义：通过建立新的体系，实现目标的活动；或者通过打破现有体系的框架的现状束缚实现目标的活动。 以上 3 项活动的开展程序包括：SDCA 循环、问题解决的 QC 步骤流程、课题达成的 QC 步骤流程。一直以来，在许多组织中总是将 3 者割裂开来，当作独立的活动而各自分别展开。有关推进步骤顺序如下： SDCA 循环 步骤 1标准化； 步骤 2实施； 步骤 3回顾确认； 步骤 4处置(a应急对策；b防止再发生)。 问题解决的 QC 步骤流程 步骤 1选题； 步骤 2现状调查与分析； 步骤 3要因筛查，查找根源性原因； 步骤 4制定对策措施并付诸实施； 步骤 5效果确认； 步骤 6标准化与纳入管理规范；

11、 步骤 7对活动过程进行评估总结，下步打算。 课题达成的 QC 步骤流程 步骤 1认知并理解经营方针； 步骤 2设定课题； 步骤 3方案策划选定； 步骤 4研讨筛选最佳实施对策措施； 步骤 5实施； 步骤 6效果确认； 步骤 7纳入日常管理规范； 步骤 8下步打算。 将上述 3 者组合在一起，形成了一套复合性程序步骤，如图 6 所示。依照 SDCA 循环，开展旨在以维持为目的的活动。随着时间的延续，运行过程中不可避免地会出现一些慢性问题，那么此时就需要转而进人问题解决的 QC 步骤流程，在将改进所获得的效果予以标准化后再返回到 SDCA。此外，在维持现有体系框架的前提下，实施水平提升式改进时，

12、同样也要借助问题解决的 QC 过程方法，作为获得成果的见证，把做了更好改进之后的标准重新纳入 SDCA 进行循环。这样，通过循环往复的维持和问题解决，从而促进质量特性水准的稳步提升。但是，天有不测风云，企业所面临的经营环境不知何时便会发生动荡变化，比如原油价格大幅攀升；比如竞争对手推出了具有颠覆性的新产品等等。当遭遇到上述状况时，如果还只是局限在原有的框架体系内进行改进的话，显然是根本不能奏效的。为此，需要建立新的框架体系，励精图治实施改革，从旨在维持的 SDCA 转换到课题达成的 QC 流程。在此基础上，再将所取得的成果依据新框架体系的要求予以标准化，然后再将其纳入 SDCA 进行回归循环。

13、 当然，在按照上述步骤流程进行维持、问题解决和课题达成活动时，在各个不同的步骤显然还需要充分灵活地运用相应的工具和方法，比如老 QC7 种工具、QC 新 7 种工具、数理统计方法、正交试验设计、多变量解析、田口方法、质量功能展开和 FMEAFTA 等等。质量经营的载体推进方法 为了对某个制品或服务，进行质量方面的维持、改进、改革活动，固然如前面所谈及的那样，需要充分地运用相关的原则以及手段方法。但是如果这是一个拥有很多种产品系列或服务的企业的话，那么其组织的规模自然也会相应地庞大复杂。为此，大型组织在开展活动时就需要有相应的工具予以辅助。其实不妨可以借助在 TQM 领域一直以来沿用的、如图 7

14、 所示的那些传统的经典方法。诸如方针管理、日常管理、QC 小组、重要经营要素跨职能跨部门横向管理等。而这些方式方法又都是以既已存在的组织构架体系为依托的。 方针管理：以经营者、高层管理者为主进行推进的活动； 日常管理：以中层管理者为主进行推进的活动； QC 小组：以一线员工为主开展的活动； 跨职能跨部门管理：由职能人员牵头实施的团队活动。 上述活动的特点是根据人员层次的不同而进行分层展开，活动的参与主体各不相同。其中，前 3 项活动在企业中属于全日制的兼职性活动。而作为与此区分相对的另一种活动是六西格玛，其属于独立于即存组织框架体系之外的改革活动，其作为一种载体(推进方法)，是对既已存在的组织

15、现状实施根本性改革的有效方法。 企业经营首脑对质量管理的重视及介入程度 近年来，日本产业界出现了许多新动向，其中之一就是引入美式公司化体制的企业逐年递增。真正意义上的公司化制度，要求涉及经营管理的所有重大事项都必须由董事会实施一元化领导。建立董事会的目的是为了理性地进行决策，但事实上，日本一部分企业在引入美国式的公司化体制时却断章取义地只把财务和人事交由董事会讨论，而把包括质量在内的其余一切全部用所谓授权的方式一推了之。如此一来，便对质量经营的推进造成了极大的羁绊和妨碍，企业的决策层根本不再关注或游离于质量管理之外，尽管产品依然沿用相同的企业名称做品牌。 2004 年日经新闻社与日本科学技术联

16、盟共同发起并组织了一项名为“品质经营度排名调查”的活动。其中有一个问题是“企业里与质量相关的活动报告每年提交给公司董事会几次?”在 2004 财政年度里，回答是“零”的企业为 21，然而在 2005 财政年度里，这个比例却一下子锐减成了 1。我相信大家之所以对这种企业抱有成见是情有可原的，因为这种所谓的改革是在断章取义、貌合神离地歪曲了公司体制的实质，把质量弱化为等而次之的附属品。 质量突破与改进的标志 自 1969 年举办首届国际质量会议至今已有 36 年的历史。时光荏苒，尽管过去了这么多年，但仍有一个问题始终没有明确的答案。那就是如何衡量质量改进和突破所带来的绩效。大家常常会借用一些打比方的方式来进行类比，比如，人们在赞誉丰田时，常常打比方说“丰田可以把一条干毛巾拧出水来。” 然而，仔细思考一下这种比喻似乎有失严谨，因为其没有界定毛巾在被拧干之前的含水量即所谓干湿程度。如果是条刚出水的毛巾，那么只需轻轻一拧就可以把水(改进绩效)拧出来。也就是说，当问题普遍存