战略管理的艺术与务实

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1、“战略管理：艺术与实务”主要内容Part 1 战略管理绪论Part 2 战略理论核心Part 3 持续竞争优势Part 4 业务演化发展Part 5 市场竞合互动Part 6 战略配套管理Part 1 战略管理绪论 战略管理发展简介课程历史管理发展管理目标战略管理研究现状 理论导向、应用困难理论重点：十大流派历史演变：战略九论存在问题：理论导向战略管理发展对策 问题导向、便懂易用现状措施重点：“充分条件”而非“必要条件”。管理与战略管理管理就是让人做事并取得成果科学性-高效做事艺术性-愉快做事战略性-做正确的事管理核心如何让人愉快高效地做正确的事战略管理=方向正确+运作高效+心情舒畅四个隐含假

2、设长期稳健经营人类潜能开发和合发展观念多个角度观察伦理选择标准 道义伦理 功利伦理 直觉伦理 环境伦理 两难困境：“脏手”问题 个人：人格自律即使目标高尚也不能不择手段， 应明确“道德高尚为成功与幸福之本”。 企业：社会组织尽量以制度来保障道德行为，而 不是仅仅依赖于人们的觉悟。自我超越16字改变假设：变通观察倾听：接受 感悟运用：力行交流提高：互动Part 2 战略理论核心 战略基本问题：三问题企业存在根本理由为什么能够得到回报？企业的业务是什么？（现状）应该是什么？（目标）为什么？（顾客、员工、股东、社会“四满意”）起点不同的两种循环企业存在根本理由核心是 始动力量在哪？能否导致不断 加强

3、的封闭循环？ 尽情追求私利（个人或企业 目标）不择手段？增加收 入可能（？）提供顾客与社 会最好的产品或服务。 对顾客与社会提供最好的产 品或服务合法手段？增加 收入自然（？）满足个人及 企业赢利目标。竭力追求企业最大私利： 自我目标尽力提供社会最好服务： 顾客目标（多分一块饼）（做大市场）零和、负和正和（双赢）战略理论本质：三假设环境：认清现状、符合实际使命：达成共识、积极投入实力：动态发展、灵活适应战略实践误区：缺特色关注如何做甚于关注做什么仅关注学可能产生经营恶果战略根本对策：三出路特色：以独特性赢得顾客取舍：权衡抉择利弊得失组合：多个环节配合默契当前经营十误区l 品牌塑造炒作化l 入世

4、恐惧扩大化l 市场建设表面化l 电子商务技术化l 企业影响个人化l 管理学习教条化l 新老交替封建化l 产权界定绝对化l 民营企业政府化l 内部管理形式化战略管理任务 确定拟做什么什么是可、该、能、想、敢做？什么是不可、不该、不能、不想、不敢做？什么属别无选择？什么可相机抉择？如何改变与拓展可选范围？Part 3 持续竞争优势 常见顾客理念顾客是上帝（观念）、永远正确（态度） 、完全满意（目标）顾客是傻瓜、刁民、奴隶、老师帮顾客解难，让顾客满意以上提法共同特点：单向假设，忽视互动，知易行难顾客理念核心 平等、双向 “己所（不）欲，（勿）施于人” “人所欲，己所为” + “己所欲，施于人”“根本

5、没有所谓的成长行业，只有顾客需要，而顾 客的需要随时都可能改变”。（Ted Levitt）只有回头客才是真顾客； 只有能够向他人引荐本企业产品的顾客才是真顾客 。 顾客忠诚度是企业生存之本。战略定位原理外部环境影响内部条件决定内外环境匹配整合认知互动竞争优势来源自我超越：“不可胜在己,可胜在人” “胜人者有力，自胜者强”。 竞争优势指的是企业所处的这样一种状态，即：以自身 的资源或组织能力（活动）为基础，能够提供被顾客认为 是物有所值的产品或服务，比竞争对手更好地创造顾客所 需的价值。 从竞争优势赖以建立的基础来看，从20世纪早期的土地 等资源，到中期的工厂、设备、资本，再到当今的信息、 脑力

6、与理念，越来越趋向于知识化的创造力。 从顾客所关注的价值重点来看，20世纪50-90年代先后经 历了从生产、成本、营销、质量、再到时间的变化，并在 21世纪初渐渐出现聚焦于服务及网络资源的倾向。竞争优势创造顾客价值=顾客认知利益-顾客认知价格增加认知利益 或者 降低认知价格三种一般战略六种特色战略把握顾客价值变化竞争优势持续 持续竞争优势判定六准则自胜互动创新持续竞争优势基础学不了：稀缺专用 学不全：积累整合不愿学：低调处世 不怕学：占先优势 不敢学：不战屈人难替代：超前突破竞争优势创新顾客为本、突破定势 看人家所看不到 听人家所听不到 想人家所想不到 悟人家所悟不到 学人家所学不到 做人家所

7、做不到 成人家所不能成Part 4 业务演化发展 业务领域选择社会宏观大势研判：经济发展趋势行业中观前景考察：行业未来态势微观经营环境分析：竞争合作关系企业市场需求透视：终端顾客行为行业发展态势 基本分析方法行业竞争力量行业活动成本行业利润结构五种竞争力量模型买方买方讨价还价力量替代品替代品威胁威胁潜在进入者潜在进入者讨价还价力量方方 供供同行企业间同行企业间 的竞争的竞争差额差额各活动成本相对于竞争对手的地位 (benchmarking & ethical conduct)活动（作业）成本分析进货物流 生产作业 发货物流 市场销售 服务企业基础设施（管理）人力资源管理（生产、管理、营销、购买

8、）技术开发（研发、营销、生产）采购（购买、生产、管理、营销）产业链利润结构分析BEADC利 润 率 （%）产业链各市场领域利润占总利润份额（%）0100业 务 范 围业务展开途径点、多点或单线、多线甚至网状横向整合同心多元整合 相关多元无关多元多元集约进入：购并、自创、结盟退出：出售、转让、关闭调整：整顿、紧缩、重构业 务 组 合纵向整合：前向、后向纵向整合拓展 问题讨论讨论题：以下面情况为例，说明制订纵向整合决策需考虑 哪些因素的作用？ 摩托销售企业向摩托生产发展（后向整合） 洗衣机厂自行生产控制电路板（后向整合） 扬声器部件生产商向扬声器发展（前向整合） 传呼机生产公司向传呼业务发展（前向

9、整合） 服装面料生产企业向服装生产发展（前向整合）多元化战略考虑基础稳进得去站得住无冲突能取胜有发展(1)(2)(3)(4)不宜多元化不宜多元化优先考虑多元化需权衡多元化利弊竞争地位 强 弱高 低企业核心业务的 潜在市场增长率 多元化时机选择竞争地位与业务发展考虑专精与多元关系 能否识别出优质业务？多元经营业务种类多少为宜？是 否具备相应的资源与能力？面对不同的环境、使命、实力 组合情况，应有不同的解答。 需考虑环境不确定性、资源能力及发展阶段，这涉及企 业目标定位问题。如：市场快速变化、很难预测时，适当 多元经营也许有助于分散风险。 企业发展经历的是一个“单一经营 多元发展 专精 多元专精”

10、的循环演化过程，没有多元经营难以产生业务 领域突破，没有专精发展难以形成企业特色。适度多元化选择多元化经营风险：管理风险（内部环境）与业绩风险 （外部环境） 存在互为消长关系多 元 化 风 险0结果负相关程度经营风险=管理风险+业绩风险管理风险业绩风险适度多元化业务组合重构 目标与取舍 市场拓展：当前增长。 机会把握：未来灵活。 风险规避：盈利稳定。 资源善用：运作高效。 实力增强：优势强化。 其他考虑：多种动因。 企业发展与战略演化（过程分类）：稳定(9.2%) 、紧缩(7.5%)、成长(54.4%)、复合(28.7%)。 五个取舍抉择：时机、环节、次序、协同、方式 Part 5 市场竞合互

11、动“天之道，利而不害；圣人之道，为而不争。” 互动分为：横向的同行互动与纵向的产业链互动，关键 是处理好竞争与合作关系。此外，还有个人、群体、组织 、社会的互动之分。 市场不同于战场：可以多赢， 消灭对手的做法并不可 取。只要行业有钱赚，对手灭了会再生，行业的新进入者 可能比原有的更为强大。 心态不同会产生不同的人际互动行为与结果。市场既存 在利益分割矛盾，也存在共创需求的合作可能。调整心态 ，可以找到互惠发展机会。竞争合作定位 竞争与合作这两种做法，其本身只是实现目标的一种 手段，不存在简单的优劣之分。 在商场中，有时需要竞争，有时需要合作，还有时需 要交替使用竞争与合作的做法。 在错误的时

12、间、错误的地点，与错误的对象，展开错 误的竞争或合作，都会给企业带来战略损失。 竞争与合作有良性与恶性之分，恶性竞争会导致两败 俱伤，良性竞争会推动双方前进；恶性合作会短期得益 长期受损，良性合作会短期受损长期得益。竞合对策模拟对策步骤：全班分成八个小组，每组先推选一位组长（负责出牌 ）与一位记分员；然后按记分表安排的、三组对手顺序， 由组长主持依次与其进行15次对局；记分员记下完成与不同组共15 次对局所花的总时间及每次对局的得分值。对策说明：1. 对策双方用出牌来代表竞争与合作的关系，出红牌表示与对方合 作，出黑牌表示背叛对方。 2. 对策双方在出牌前可以通过谈判沟通，达成相互理解与默契，

13、然 后再由各自决定如何出牌。 3. 双方出牌后按以下规则记分：红牌对红牌，双方各得3分；红牌对 黑牌，红方得0分，黑方得5分；黑牌对黑牌，双方各得1分。 模拟对策启示 越是始终合作的双方，其完成所有15次对局 所需的时间就越短。 相对于不合作的群体而言，合作的群体其双 方得分之和将更高。 越是接近于最后的对局，对局双方之间就越 可能产生欺骗行为。 有欺骗记录的对局者，在与新对局者建立合 作关系时会遇到困难。 单局对策中的“损人利己”做法，在多局重复对 策中可能“损人不利己，甚至会害己”。问题表述：冲突与非冲突 （合作）的区别没有什么手段可以用来向对局者实 施威胁或要求作出许诺，每个对策者 都有

14、自由决策的权利；没有办法能够确定对方在某个特定 的对局中将如何选择策略；不能中途退出对策，即消灭对方或 放弃对局；不能改变对方的收益值。竞合关系：本质、对策、应用合作基础：关系持续性、未来影响重要性。最优对策：“先合作，然后一报还一报”。促进合作、防止背叛：明确目标是为利益回报而不是战胜对手，使个体关系经常、持续、相互作用，这需要有设计合理的制度来保障。促进合作：个体及各方行为对个体对策而言不要妒忌对方的 成功不要首先背叛对合作和背叛都 作出回报不要耍小聪明对重复对策双方而言增大未来的影响改变收益值教育人们要互相 关心教育人们要回报改进辨别能力： 商场不是要学会欺骗， 但要防止被人欺骗竞合进化

15、原理 天时、地利、人和：成功三要素剖析对于管理者来说，三要素中只有“人和”具有更大的可控性。通过“人和”的作用，可以达成对更大范围“天时、地利”的整合。从“人和”入手，更易真正形成“天时、地利、人和”的局面。市场互动模型中间买方企业外部配送体系 买方 买方 最终买方：顾客企业生存之本本企业潜在顾客流动顾客企业品牌顾客竞争品牌顾客资源供方：员工、社会、股东 企业运行基础替代品 厂商潜在 进入者互补品 生产者同行业 厂商人文素质提升需要加强社会科学，有人认为：19世纪是化学 世纪，20世纪是物理学世纪，21世纪是生物学、 信息学及社会学的世纪。 二次世界大战的发生就是由于自然科学技术进 步，而社会科学落后，使得人类不懂得如何和谐 相处，稍有争端即兵戎相见。 在21世纪，人类应该学会如何和谐相处，处理 好自身发展及与自然的共处关系，否则有可能导 致人类的自我毁灭。现实合作对策 军事谋略与商场运作 中国企业家的伟人与英雄崇拜，如：巨人集团史 玉柱、飞龙公司姜伟、三株集团吴炳新等，将毛泽东 的军事与政治思想简单搬用于商场。 这种照搬忽视了与环境、使命、实力等的匹配， 更忽视了商场竞合与政治谋略的差异，从而产生了悲 剧性的后果。 从心理根源上看，这种崇拜与中国人内心的“皇帝 情结”密不可分，以伟人