《新形势下的人力资源管理》教材

《《新形势下的人力资源管理》教材》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《新形势下的人力资源管理》教材（36页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、新形势下的人力资源管理2人力资源的挑战3目录企业发展与人力资源 现状解析当前形势下人力资源遇到的 挑战人力资源如何应对这些 挑战Q&A4组织持续成功的方程式员工思维 模式员工能力员工治理方式企业成功组 织 能 力愿不愿意 ？容不容 许？会不会？战略=5从盖洛普路径了解人力资源管理 的重要性从此进入股票增值实际利润增长可持续发展忠实客户敬业员工优秀经理因才适用发现优势管理干预区必须管好软数据硬数据帮助主动脉，打通微循环 ！6塔克门团队发展模型团队形成期 组织规范期 衰退期发展动荡期跨越变革期7人力资源发展成熟度模型团队形成期发展动荡期组织规范期跨越变革期组织发展阶段发展阶段实施导向行为表现考核目

2、标人事管理人力资本管理人力资源管理人力资源发展日常服务导向行为管理导向能力开发导向资本运作导向HR DHCMHRMPM从要我干到我要干目标达成能力提升企业绩效起步阶段认知阶段发展阶段完备阶段不关注员工 到关注员工从关注员工感 受到关注员工 行为从关注员工行 为到关注员工 发展服务效果人力资源发展时段8目录企业发展与人力资源 现状解析当前形势下人力资源遇到的 挑战人力资源如何应对这些 挑战Q&A9互联网对生活方式的影响衣食住行10互联网对商业模式的影响静语者11互联网网思维 用户思维消费者主权免费粉丝思维尖叫思维 聚焦极致思维专注思维口碑大数据颠覆式创新平台思维产品 屌丝经济体验思维12地产行业

3、发展趋势分析129 80 41 3182 7进入激情骚动高潮缓慢退潮回归住宅黄金20年住宅白银10年数量 探索 规律数量 为主 模式 意识兼顾 品质特色 创新品位文化 特色分化 模式分化经营化 服务化利润规 模 收 入不判 断价 格1千家5千家5万家十万家5万家TOP50=25%TOP50=50%TOP50=80%先利润率后 高周转高周转模 式创新非住宅黄金20年非住宅业务升级转型跨 界元年平台 期成 熟期13地产行业的窘境n土地价格上涨n刚需市场同质n融资成本上升企业盈利进一步下滑、行业竞合进一步加剧n消费理念聚变n互联网+n人口红利下降14地产企业的突围方向01 业态转型02 模式转 型0

4、4 渠道转型03 市场转型我们发现，同行发展的脚步正在逐步远离单纯的房地产开发和销售金融创新/互联网思维大地域扩张平台战略/客户大数据多元化跨界而伴随着这四者之间的纵横交错、相互作用，行业或将以不同的新形象和新境界来加以展现。一个以房地产为核心，上探（金融创新/互联网思维）、下延（平台战略/客户大数据）、左突（大地域扩张）、右进（多元化跨界）的大地图正在形成。15对90后成长环境的追根溯源计划经济-市场经济 文化封闭-文化开放 物质匮乏-物质丰富 组织安排-自我奋斗 兄弟姐妹-独生子女 压抑猎奇-信息爆炸 服从命令-独立思考 循规蹈矩-彰显个性父母我不想让我的子女重 复我的青春！ 子女我的青春

5、我做 主！16马斯洛需求模型的颠覆自我实现 的需求尊重的需求归属与爱的需求安全需求生理需求自我实现 的需求尊重的需求归属与爱的需求安全需求生理需求17创业潮大众创业 万众创新李克强18目录企业发展与人力资源 现状解析当前形势下人力资源遇到的 挑战人力资源如何应对这些 挑战Q&A19组织对人力资源的期待组织的扁平化 去除高成本低产出的 员工控制成本提升效率开发提升员工能力 建立知识管理体系 优化流程，降低管理成 本客户思维 把企业当做客户20企业经营管理模式对人力资源的影响商 业 模 式资 本 模 式管 控 模 式影响影响影响影响因素人力资源商业模式：产品or市场资本模式：会计or审计or资本管

6、控模式：财务or战略or运营21传统价值链到互联网思维价值 环的转变用户战略层产 品 研 发采 购 生 产销 售 服 务售 后 反 馈人力 资源行政财务IT业务 层组织 层用户思维体验思维专注思维极致思维平台思维尖叫思维迭代思维大数据思维粉丝经济免费模式屌丝经济颠覆式创新聚焦22人力资源管理模式的转型传统的人力资源职能管理模式人力资源管理.招聘管理薪资福利绩效管理培训管理三驾马车人力资源模式信息 系统信息 系统信息 系统业务合作伙伴 （BP）共享服务中心 （SSC）人力资源领 导领域专家中心 （COE）本质的区别：以HR自己为中心 VS 以（内部）客户为中心 23从战略角度看HRBP管理模式对

7、公司运营的影响集 中 管 理 的 可 能 性人力资源业务伙伴员工定向服务人力资源共享服务中心人力资源领域专家中心中高层 招聘组织与岗位管 理体系设计核心人才继 任管理薪酬体系设 计培训方案及转化 工具开发福利政 策设计中基层员 工招聘员工职业发 展体系设计产业集团组 织架构诊断/ 变革管理员工关 系管理人力资源管理系统 规划工资计算 与发放员工入离调 转办理人力资源数据管理员工培训员工辅导培训项目实施绩效管理体系 设计绩效考核管理问询解答 员工档案管理员工福 利 管理基于业务需求的产 业集团人力资源战 略规划岗位胜任 模型开发岗位胜任评估 实施及结果分 析企业文化方 案设计及实 施评估企业文化

8、宣 贯、实施培训需求调 研、计划制 定、转化跟踪人力资源数量 与结构规划业务需求收 集与分析核心人才 选拔与管 理人力资源战 略规划校园招聘高高低EAP（员 工帮助计 划）激励体系设 计24从人力资源“经营”的角度看 三驾马车快速响应市场变化和客户需求的“哑铃式 ”结构营 销生产研 发uBP关系营建 获取并分析客户需求 反馈给COE、SSC 向客户推销解决方案 售后服务 变革推动、决策支持uCOE响应客户需求 设计业务导向的HR政策、 流程和方案 向BP、SSC提供技术支持 提供内部咨询服务uSSC提供标准服务 解答问询 精益化运作 IT系统集成 优化服务流程 针对不同业务 ，提供定制化解 决

9、方案 避免一个部门 生病，全体吃药25从营销的经典理论看HRBP的 核心要素产品 Product产品体系，产品 线，产品定位价格 Price价格体系，价格 策略渠道 Price渠道的销售策略促销 Promotion总体促销策略客户 Customer研究需求欲望， 制造相应的产品成本 Cost客户愿意支付的 价格便利 Convenience考虑客户如何便 利地获得产品沟通 Communica tion企业应积极与客 户建立新型的利 益关系4P4C研究、分析、获取 客户需求，提供定 制化解决方案HRBP的营销关注HR活动的有效 性，追求最佳的投 入产出比主动贴近业务，实 现无缝对接，协助 实现管理

10、目标密切沟通，建立信 任，创造价值，实 现共赢26从HR部门自身角度看，BP是与业务 之间的桥梁HR领导 团队关注： 提升效 能关注： 提升效 能关注： 提升效 率BP业务合作伙 伴COE领域专 家中心SSC共享服 务中心交付/执行 Deliver设计方案 Design发现问题 Discover沟通桥梁业务部门uBP对于HR部门的价值推动落实公司政策、制度培养和发展业务干部的人 力资源管理能力分析业务部门组织发展、 人才发展方面的问题反馈需求，与COE合作制 作定制化的解决方案提升业务满意度27HRBP的胜任力要求主动沟通 被动等待提 需求u理解业务找到问题 本质 只看问题表 向u问题澄清与业

11、务需求 紧密联系 单纯的知 识、技能u专业能力创造价值， 赢得尊重 陪吃陪喝， 拉关系u建设关系克服障碍， 达成目标 花拳绣腿， 手忙脚乱u结果导向勇于探索、 突破 墨守成规u创新专业价值使用价值 让客户满 意 简单迎合u聚焦客 户28HRBP的胜任力模型知 识技 能战略伙伴：将HR与业 务战略相关联.战略人力资源 .业务敏锐度 .财务管理 .战略管理 .信息技术.作为管理团队中的一 员 .影响力 .基于业务目标调HR 计划 .（组织）绩效评估变革推动者：管理组织 变革.组织设计 .系统分析 .流程再造 .文化变革 .（组织）能力分析.变革管理 .咨询/促动 .教导 .团队开发员工后盾：培养（

12、组织 ）能力.绩效管理 .员工/管理者的培养 .（个人）能力评估.交流 .指导 .教导行政管理专家：大幅度 降低HR职能成本.主题专家的知识 .信息技术 .流程再造 .客户管理 .供应商管理.合作 .客户关系 .服务需求评估 .供应商关系IBM就针对HRBP，基于四象限模型设计了相应的胜任力模 型。29基于四角色模型的阅读地图“战略伙伴”相关推荐图书：“员工后盾”相关推荐图书：“变革推动者“相关推荐图书：30HRBP的个人成长路径胜任力层次 （维度与变量 ）1 入门级2 专员级3 管理级4 领导级时间精力投放 提供信息 管理数据 流程交付了解问题 分析问题 评估方案了解业务实 际情况 提供灵活

13、创 新方案 风险评估了解组织和 行业状况， 客户需求 发展战略与 计划客户服务方向 事实与信息 行政流程支 持 答复一般询 问解决问题， 提供替代方 案与建议想法、洞 察、挑战和 解决方案能够评估战 略，运用HR 经历去引导 组织业务发 展交付价值评估 服务、准 确、有效 性、客户满 意度、持续 改善问题是否妥 善解决， 业务信誉可信赖伙伴 管理者之一激励性领导 被客户当做 发展与绩效 改善教练31HR模式如何转型？阶段关键词 实施时间核心内容HR组织结构 调整共享服务中心 建设HR流程再 造IT系统集成HR能力 提升第一阶 段建基础第1-3年初步建立加快建设适时推进适时推进统筹规划第二阶 段

14、抓重点第3-5年强化BP精益化运作覆盖主流 程各模块全面应 用局部领先第三阶 段促协同第5-8年统合高效持续优化端到端整 合与其他系统的 集成向业务延 伸地利人和天时u成功转型的必备条件 变革时机决策层支 持HR团队核心 成员自身能 力、魄力u转型的难点三个模块的整合、衔接BP的业务敏锐度COE的一致性与灵活性流程和IT系统化繁为简u企业的业务紧迫度和成熟度不同，要评估其更关注效率还是效能 ，实施中也要平衡“速赢”和“夯实基础”的关系。一般按以下节 奏推进32不能痴迷于HRBP形式u什么类型的企业适合设 HRBP？规模较大业务复杂度高需要专业分工来提升事务性工作的标准化和自动化，更多聚焦于增值性工作集团化，尤其是多元化的公司更适合设HRBP 规模较小的企业，更需要通才，分工细致反而带来麻烦 中小企业可以贯彻这一理念，通过兼职BP的方式为业务部门 提供定制化服务33HRBP其实更是一种工作 思路Partner是什么？趴那了 ？怕他了 ？u核心是真正成为业务的伙伴，从业务需要的角度出发，来 规划和开展HR工作从业务中来了解业务需求和痛点，识别关键问题到业务中去提供解决方案，为业务创造价值34柔性化组织刚柔35柔性化组织应用人才保留去权力人才选拔复杂项目Thanks感谢您的时间