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1、- -如何協助企業如何協助企業持續改善持續改善提升獲利能力提升獲利能力- - TOC TOC 方法方法李榮貴交通大學工業工程與管理系Tel: 5731996 E-Mail: rklicc.nctu.edu.twv大型且複雜公司的重大改善需要很長時間 。我們以數個成功案例說明-假如重大改 善能夠利用TOC常識方法，重大改善成果 可以在幾個月甚至幾星期內達成 飛機引擎零件生產工廠 家俱生產工廠 不鏽鋼廚房用具生產產工廠(港商) 科技公司(新產品設計開發專案與供應鏈 管理)挑戰不正確的觀念挑戰不正確的觀念飛機引擎零件生產工廠飛機引擎零件生產工廠TOC改善項目 啟動生產前置時間及在製品改善績效績效改善
2、之幅度TOC改善項目 啟動飛機引擎零件生產工廠飛機引擎零件生產工廠TOC改善項目啟動家具廠生產工廠家具廠生產工廠TOC改善項目啟動家具生產工廠家具生產工廠TOC改善項目啟動傳統家具生產工廠傳統家具生產工廠不鏽鋼廚房用具生產工廠不鏽鋼廚房用具生產工廠抑制投料1 個月訂單延遲高科技公司高科技公司vLED公司導入TOC 新產品開發專案管理方法 專案時間約可從9個月縮短至4.5-6個月 專案準時完成率約可提高至80%以上(以前沒聽過專案 有準時完成的) v科技廠商跟客戶建立TOC 拉式供應鏈管理系 統(不以需求預測驅動的操作模式而是以實際 使用量驅動的操作模式) 幫助客戶降低2/3庫存，同時使需求變化
3、更穩健 此方法可應用於物料庫存管理，半成品庫存管理 ，VMI(供應商管理庫存)這些成功案例所得到的成果，說明了TOC 的改善可以比其它方法以更快的速度幫公 司產生現金(與降低成本) 這些成功案例也點出TOC提供一個實踐的 方法可以協助公司快速有效的改善營運系 統(Operational System)，同時建立面對 未來成長的基礎 爲什麼爲什麼TOCTOC可以以如此快的速度改善組織可以以如此快的速度改善組織? ?TOC改善的方法並不是新觀念。 Henry Ford很早就發 展出來了(Flow line觀念)，而且整個基本原則也由偉大 的工業界實踐夢想家-Taiichi Ohno (Toyota
4、 TPS生產產 系統的創始者)建構起來了。透過深入分析Ohno的工作 成果清楚的揭示-只不過是一套簡單易懂的機制就能夠夠 帶來驚人的改善速度。且此套機制是常識，但是不幸， 常識並不被常用任何複雜系統都是建基於固有的簡單性(Inherent Simplicity)。利用這固有簡單性，就可以在短時間內， 達到不可思議的改善 改善flow(等同於前置時間)是任何營運系統的首要目標 (Improving flow (or equivalently lead time) is a primary objective of operations) 這個首要目標的達成必需要有一個知道何時指導營運系統不 要生
5、產的管理機制(預防生產過多)(This primary objective should be translated into a practical mechanism that guides the operations when not produce (prevent overproduction) Ford空間，TPS庫存/看板系統 追求局部效率觀念必須揚棄(Local efficiencies must be abolished) 必須要有一個能平衡flow的聚焦改善程序(A focusing process to balance flow must be in place) Fo
6、rd觀察，TPS減少看板數/快速換模 Henry Ford/TPS營運管理觀念TOC 解決方案是“站在巨人肩膀上” 發展出來的愛因斯坦: 任何一位智者都有可能會把事情弄得更大更復 雜但往相反的方向行進是需要些許的天分和 大量的勇氣 Any intelligent fool can make things bigger and more complex. It takes a touch of genius, and a lot of courage, to move in the opposite direction牛頓: 大自然(現實世界)是非常簡單且和諧 Natures (Reality)
7、 exceedingly simple and harmonious固有簡單性固有簡單性系統系統A A系統系統B B哪一個系統比較複雜哪一個系統比較複雜? ? 爲什麼爲什麼? ?任何複雜系統存在著固有的簡單性任何複雜系統存在著固有的簡單性 每一個現實系統只有少許因素主導整個系統 任何目標導向的系統，其產出(Throughput) 受到少許因素所主導 主導因素 限制或制約 槓桿點 專注點 核心問題 步驟一: 指出系統限制(IDENTIFY the systems constraint) 步驟二: 決定如何充分利用系統限制(Decide how to EXPLOIT the systems con
8、straint) 步驟三: 所有的全力配合步驟二所作的決策 (SUBORDINATE everything else to the above decision) 步驟四: 打破系統限制(ELEVATE the systems constraint) 步驟五: 如果系統限制在步驟四被打破，回到步驟一 (If in the previous steps a constraint has been broken, GO BACK to step 1) 警告: 不要讓惰性(典 範)成為系統限制如何利用固有簡單性如何利用固有簡單性? TOC? TOC五個專注步驟五個專注步驟TOCTOC站在巨人肩膀上與
9、以固有簡單性站在巨人肩膀上與以固有簡單性觀念發展出營觀念發展出營 運管理解決方案運管理解決方案工廠生產管理: TOC SDBR (Simplify Drum-Buffer-Rope)與緩衝管理新產品開發專案管理: TOC 關鍵鏈專案管理方法(CCPM)VMI/配銷: TOC Demand-Pull 補貨管理市場與行銷(含產品組合): 贏的提案與TOC Solution for Sales財務評估與績效衡量: TOC 產出會計決策與績效衡量方法(T, I, OE)但是過去成功的改善也驗證如果只是局部改善而未 著墨於總體局面的改善，不是改善停止，就是未能 善用改善成效打破市場限制，使公司持續獲利成
10、長Goldratt 博士建議倘若公司願意多著墨於總體局面 ，建立決定性競爭優勢，就可以使公司持續繁榮 (Ever Flourishing)-持續與顯著地增大利益關係 人(員工，客戶，股東)的價值值。Goldratt博士提出 可行願景(Viable Vision)全方位改善觀念成為一家持續繁榮(Ever Flourishing)的公司，持續與顯著 地增大利益關係人(員工，客戶，股東)的價值*增大價值: 必須有穩定基礎，才能有跳躍性的成長 實現可行願景(VV) 毎年業績與利潤皆跳躍性地成長，可 使公司持續繁榮 公司要在最短時間內達成可行願景，有效產出(T)必須不斷 增長，比營運費用(OE)的增長要
11、快得多 掏盡公司的資源或冒過高的風險，不利於可行願景的達成建立決定性的競爭優勢(decisive competitive edge)，並 在相當大的市場中充份利用而不需要掏盡公司的資源或冒 真正的風險要有決定性的競爭優勢，方法是滿足客戶一項重要的需求 ，而且是競爭對手無法辦到的需求可行願景充分假設目標/戰略並行假設戰術1零組件製造商系統製造商 /OEM/ODM分銷商零售商我們知道客戶的重要需求嗎我們知道客戶的重要需求嗎? ?建立競爭優勢不是容易的事; 建立充分利用此優勢的 能力更是困難，但是同時維持兩者才是真正的挑戰 當產品可得性是增大銷售業績的決定性因素，而目前 的可得性令人不滿意，提升產品
12、可得性是客戶的重要 需求 當客戶的現金積壓在庫存上，同時貨品可得性是問題 時，改善庫存週轉次數是客戶重要的需求庫存週轉次數競爭優勢當公司能夠跟客戶建立合作伙伴關係，該關係保證特 出的貨品可得性，而不需要高庫存及煩瑣的步驟，而 其他情況不變，決定性的競爭優勢就建立起來了 從以預測驅動的操作模式轉為以實際賣出量驅動的操 作模式，庫存週轉次數會顯著的增加(減少缺貨，而同 時降低庫存) 公司建立能力，能夠成功跟足夠多的客戶實施以實際 賣出量驅動的操作模式的雙贏伙伴關係必要假設目標/戰略並行假設戰術充分假設2:1建立競爭優勢不是容易的事建立競爭優勢不是容易的事; ; 建立充分利用此優勢的建立充分利用此優
13、勢的 能力更是困難，但是同時維持兩者才是真正的挑戰能力更是困難，但是同時維持兩者才是真正的挑戰! ! 如何建立決定性競爭優勢? 生產管理，供應鏈管理，新產品設計開發專案管理 如何充分利用決定性競爭優勢? 推銷競爭優勢提案 如何永續維持? 生產，銷售與財務(產能擴充) 而且不需要掏盡公司的資源或冒真正的風險!以“站在巨人肩膀上” 發展出來的TOC應用解決 方案可以提供解答TOC 戰略與戰術樹(Strategy and Tactics Tree) 可以提供解答實施可行願景牽涉到: v 典範轉移 v 遠離舒適圈 v 持續努力達成業績成長 v 持續努力維持穩健性但是: v 沒有管理團隊的承諾 (com
14、mitment)，承諾專注於所 同意的解決方案成功機會有多 大? v 從上至下，跨部門間，沒有清 晰的溝通(communication) 與 一致性(synchronization)的運 作成功機會有多大? v 沒有定義正確的執行順序成功 機會有多大?建立競爭優勢不是容易的事建立競爭優勢不是容易的事; ; 建立充分利用此優勢的建立充分利用此優勢的 能力更是困難，但是同時維持兩者才是真正的挑戰能力更是困難，但是同時維持兩者才是真正的挑戰! !1可行願景2:1 存貨週轉次數 競爭優勢2:2 TPS 競爭優勢基本增長進一步增長消費性產品消費性產品 S&TS&T3:4 確保高 TPS值3:5 推銷TP
15、S 提案3:6 進一步提升 TPS值3:1 調整供應 鏈建立 3:2 推銷存貨週轉 次數競爭優勢永續 3:3 產能控制充份利用建立充分利用4:11 調整工廠依實際 需求生產 4:12 對區域倉庫補貨4:13 維持正確的存貨 水位4:14 改善flow5:11:1 決定合適的目 標庫存水位5:11:2 整理已下的 生產工單5:11:3 管理補貨訂單 的優先順序5:13:1 緩衝管理 系統5:13:2 急單跟催5:13:3 高峰需求的 調適5:14:1 改善機台 flow5:14:2 改善整體 flow戰略與戰術樹的構造戰略與戰術樹的構造- -以並行假設連結戰略與戰術以並行假設連結戰略與戰術/ /
16、以以 必要與充分假設連結上下階層必要與充分假設連結上下階層變革所需的提案行動(步驟)Necessary Assumptions 必要假設為什麼需要做此改變? 說明爲什麼此步驟是達成上 層步驟所需要的Strategy (What for ?) 戰略/目標要達成的目標是什麼？ Parallel Assumptions 並行假設爲什麼此改變可達成目標？說明戰略與戰術間的 因果關係Tactic (How?) 戰術如何執行此改變?說明達成目標所要採取的行動Sufficiency Assumptions 充分假設爲什麼沒有下一層會危害此層的達成？說明此層跟其 他人所負責達成的事情的連接(爲下一個階層即將展開 的工作，提供充分說明)3:1戰術必要假設目標/戰略並行假設充份假設調整供應鏈公司，在其工廠倉庫，總是有足夠存貨足以馬上滿 足合理的需求當驅動生
