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1、人力资源管理体系2009年5月6日Copyright2009 By SDR Consulting目 录 人力资源管理概论 人力资源在现代管理中的作用及人力资源管理咨询的意义 人力资源管理咨询的核心模块2Copyright2009 By SDR Consulting企业的管理工作就是充分开发人力资源以做好工作合适的人 在合适的 位置上把人当作一种使组织在激烈的竞争 中生存、发展、始终充满生机与活 力的特殊 资源来刻意地发掘， 科学地管理，已成为当代先进管理 思想的重要组成部分。在企业管理领域，一个公司的成败 主要取决于能不能充分发挥蕴藏在 员工当中的极大干劲和能力，产生 以一当十、以 百当千的乘
2、数效应 。3Copyright2009 By SDR Consulting人力资源管理不是传统的人事管理我们人事部门？保证每 人在生日得到一张生日卡 ，在感恩节得到一只火鸡传统人事部经理除了招收新工人和发薪水，还教人鞠躬时如何抬臂啦，教人如何打扫停车场啦。德鲁克曾经形容：所有做人事工作的人无不忧虑，何以证明他们也在对企业作出贡献。4Copyright2009 By SDR Consulting人力资源管理对企业组织的贡献帮助组织达到目标有效配置技能和能力提供德才兼备的人才增进员工满意度保证工作氛围愉快与员工沟通HRM政策符合伦理的政策行为管理变化的利益关系我也要努力！5Copyright200
3、9 By SDR Consulting人力资源部门的主要职能及其相互作用吸引调整评价发展录用保持争得来、留得住、用得好6Copyright2009 By SDR Consulting人力资源部门和直线经理的人事活动和职能职责职能直线经理责任人事部门责任吸引提供工作分析、工作说明、最低 合格要求的资料，使各单位人力 资源计划与战略计划相一致工作分析 人力资源计划 招聘、赞助性行动录用对工作申请人进行面试，综合人 事部门收集的资料，作最终录用 的决定服从法律及其规定，发收申请表 ，笔试，考核背景，对他人介绍 进行检查，身体检查保持公平对待员工，疏通联系，面对 面解决争端，提倡协作，尊重人 格及按贡
4、献评奖酬劳及福利，劳工关系，健康安 全以及员工服务发展在职培训，工作丰富化，师带徒 活动，激励方法的应用，给下属 的反馈技术培训，管理管理发展与组织 发展，职业培训，咨询评价工作评价，士气调查研究工作绩效系统和士气评价系 统，人事研究与审核调整纪律、解聘、提升、调动临时性解聘，退休咨询以及解聘 前代谋新职的方针7Copyright2009 By SDR Consulting人力资源部门在五个方面支持直线管理人员工作的人性化按工作绩效付酬弹性工作时间灵活的报酬计划职业生涯计划工作的丰富化操作的简化工作轮换制公平付酬能力主义实际成效解决由于交通不便、停放车困难、生物钟不同等导致的问题满足员工职业咨
5、询解决工作中的压力满足退休前的准备企业战略员工要求社会环境8Copyright2009 By SDR Consulting目 录 人力资源管理概论 人力资源在现代管理中的作用及人力资源管理咨询的意义 人力资源管理咨询的核心模块9Copyright2009 By SDR Consulting人力资源管理在现代管理中的作用 企业的发展与与员工的职业能力的发展是相互依赖的，但是人们 重视人的职业能力必须先重视人本身 企业通过招聘、培训开发、各种调整和激励政策的目的就是要鼓 励员工能够不断的提高职业能力并愿意运用职业能力为企业服务 ，否则企业就无法适应激烈的竞争环境 人力资源是有意识、有价值的资源，如
6、何有效调动员工的积极性 ，强化他们对组织的认同感，建立良好的工作价值观，是人力资 源管理中的一项意义深远的管理任务 企业最重要的 资源创造利润的 来源战略性的 资源 知识经济的到来，社会经济的发展增强了对劳动者知识的依赖，因 此人力资源特别是拥有高科技产业发展相关的知识的人才，成为具 有战略意义的资源 商品的价值是由两个性质不同的部分组成的，即转移价值和附加价值 附加价值是商品价值对转移价值的差额部分，这部分价值是由劳动创 造的，它是利润的真正来源 商品的附加价值越高，企业的利润就会越大，而期望的附加价值越高 ，就必须依赖人力资源的质量和结构 10Copyright2009 By SDR Co
7、nsulting人力资源管理咨询在中国的意义和必要性我国共有大大小小的企业 数以百万计，随着市场竞 争的日益加剧，企业运作 的任何一个方面出现短板 都有可能导致失败的结局 ，而这所有的运作，都与 人力资源有关，正如现代 管理大师彼得德鲁克所说 ：“企业只有一项真正的 资源：人。” 我国企业具有先天的人 力资源管理不足，我国 上千万的企业中如果每 个企业需要一个人力资 源专业管理人员，那么 就需要千万余人，实际 上我国接受过人力资源 相关专业教育的从业人 员远没有这么多，每年 毕业的MBA只有1万余 人，所以在未来若干年 也不会达到这样的规模 即使企业有一个人力 资源管理专业人员， 要解决企业中
8、所有的 人力资源管理问题仍 然是个很大的疑问。 因此企业为了提高人 力资源管理水平充分 发挥人力资源的效用 ，从而在市场中获取 竞争优势的有效便捷 途径是依靠人力资源 管理咨询。11Copyright2009 By SDR Consulting目 录 人力资源管理概论 人力资源在现代管理中的作用及人力资源管理咨询的意义 人力资源管理咨询的核心模块12Copyright2009 By SDR Consulting公司战略人力资源规划 人力资源体系内部 各部分存在着相互 关联，有关各部分 的方法和工具的使 用要充分考虑企业 的实际和其他部分 之间的关系企业文化招聘体系培训与 发展 淘汰 人力资源管
9、理体系的具体方法和工具固然重要 ，但缺乏对公司战略理解的前瞻性整体设计考 虑，将会使的人力资源建设具有“短视缺陷” 人力资源规划一定是符合公 司整体发展的要求，并对整 体的人力资源的建设提供框 架性的指引公司 战略人力资 源规划人力资 源体系基于对企业面临人力资源诸多问题的理解和不同企业的认识，构建了人力 资源管理体系解决方案职位 体系薪酬 体系绩效 管理 体系13Copyright2009 By SDR Consulting美世观点：公司的三类资源LONG TERMMEDIUM TERMSHORT TERMCONTINUITYPRODUCTIVITYYIELDHuman ResourcesT
10、echnical ResourcesFinancial Resources14Copyright2009 By SDR ConsultingRole ClarificationPerson DevelopmentCompensationPosition Evaluation Performance ReviewObjective Setting美世的3P 模型Position ManagementPerformance ManagementPerson Management15Copyright2009 By SDR Consulting首先将对客户的战略体系（战略目标、业务模式、业务组合 等
11、）进行审视，并理解战略对人力资源所提出的要求 某公司的业务组合：目前是以手机为主导（ 占7080），积极寻求在通讯等新领域的 拓展机会和发展空间公司 战略体系管理支撑平台业务 组合业务 模式业务 阶梯战略 目标组织结构运营体系人力资源 某公司的战略目标：确定以立足于国内市场 为主，以面对最终消费者的品牌营销为核心 ，在*领域中积极寻求发展，三年内成为国 内一流企业审视的 内容/示例/ 某公司的业务模式：在消费类电子行业中自主 研发、营销和生产，独立经营自有品牌 在项目开始阶段，咨询公司会组织高层研 讨，把公司的战略各要素明确下来，并提 出在现行战略指引下，人力资源战略的定 位和人力资源整体规划
12、的独立见解，并通 过讨论最终确定下来16Copyright2009 By SDR Consulting然后我们将协助制定适合客户战略的人力资源规划，对整个人 力资源体系提供构建的指导性框架现状 没有明确的战略规划 没有人力资源规划体 系，因而出现了双轨 制和仅技术人员有浮 动工资的对策访谈反馈人力资源 规划人力资源 政策 “公司没有成文的战略规划 ” “为了吸引、留住技术人才，提 出了技术人才浮动工资和双轨 制的对策” 人力资源政策不成体 系，相关政策如招聘 、薪酬、考核、培训 和员工发展等很弱甚 至没有 “人才内部培养太多” “薪资存在内部不公平的现象“ “考核基本都是主观的，没有制 度化”
13、 “培训比较弱，公司组织了些培 训，但没有体系化” “技术人员没有发展的渠道“/示例/17Copyright2009 By SDR Consulting人力资源规划的概念 概念：人力资源规划是根据企业的发展战略、企业目标及企业内外环境的变化，预测未来企业任务和环境对企业的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的一个过程。如：招聘计划、使用计划、培训计划、退休计划等 原因：人力资源规划为人力资源管理提供基础信息人力资源规划是企业发展战略的重要组成部分18Copyright2009 By SDR Consulting人力资源规划的内容总规划计划类别目 标政 策步 骤预 算总目标： （绩效
14、、人力总量素质、职 工满意度. ）基本政策： （扩大、收缩、保持稳定）总步骤： （按年安排、如完善人力信息 系 统）总预算 万元人员补 充计划类型、数量、层次，对人力 素质结构及绩效的改善等人员素质标准、人员来源范 围、起点待遇拟定补充标准，广告吸引、考 试、面试、录用、教育上岗招聘挑选费用人员 分配 计划部门编制，人力结构优化及 绩效改善、人力资源能位匹 配，职务轮换幅度任职条件，职位轮换范围及时 间略按使用规模、差别及人员状况 决定的工资、福利预算人员 接替 和提 升计 划后备人员数量保持，提高人 才结构及绩效目标全面竞争，择优晋升，选拔标 准，提升比例，未提升人员的 安置略职务变动引起的
15、工资变动教育 培训 计划素质及绩效改善、培训数量 类型，提供新人力，转变态 度及作风培训时间的保证，培训效果的 保证（如待遇、考核、使用）略教育培训总投入产出，脱产培 训损失工资 激励 计划人才流失减少，士气水平、 绩效改进工资政策，激励政策，激励重 点略增加工资奖金额预算劳动 关系 计划降低非期望离职率、干群关 系改进、减少投诉和不满参与管理，加强沟通 略法律诉讼费退休 解聘 计划编制、劳务成本降低及生产 率提高退休政策及解聘程序略安置费、人员重置费19Copyright2009 By SDR Consulting人力资源规划的主要方法和程序公司发展战略人力资源结构现状分析人力资源需求预测内
16、外部人力资源供应人力资源计划和执行公司财务能力人力资源规划程序人力资源规划模型战略和经营 环境分析现有人力资源的 状况分析 人力资源需求与 供给预测 人力资源开发总计 划及业务计划 执行过程进行监督 、分析、调整 1 234520Copyright2009 By SDR Consulting需要明确公司的发展战略和公司所面对的外部经营环境战略和经营 环境分析12345公司战略包括： 中联3到5年的中长期业务战略目标和发展战略 ，竞争手段等，如 销售目标是多少？ 人均销售额是多少？公司1年的战略目标和竞争战略 如公司今年的销售收入分别是多少，人均销售 额？人均利润？各业务单元的业务战略目标和主要竞争手段等外部经营环境：包括社会、政治、经济、法律环境等。 这些外部因素是企业制定规划的“硬约束” 。企业人力资源规划的任何政策和措施均不
