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1、顾问需要的能力2目录1. 为什么需要管理咨询服务2. 管理咨询能解决的问题3. 咨询顾问工作的角色和方法4. 顾问工作所需要的核心能力3企业为什么需要管理咨询服务4企业请咨询师的6大理由提供信息提供专业 知识提供新的 视角支持内部 争端支持获取 重要资源促成企业 改变5管理咨询能解决什么咨询能 够解决发现核 心问题规划 未来推动内 部改革提高运 行效率人力资 源咨询知识 传递6不同项目中麦肯锡顾问的不同角色1：独立的问题解决者（problem solver）客户较少的参与，充分授权我们来解决问题。 2：解决问题伙伴(Problem-solving)客户适度的参与。需经常与客户关键人物开讨论会，
2、确立双方的对项目共同的理解和各自的责任， 同时充分利用他们的经验和专业知识。除了解决问题外，还需要运用沟通交流能力，保证客户能在解决 问题过程中共同承担责任、提出解决方案。 3：流程管理者客户高度的参与。顾问需要培训并管理一个较庞大的客户队伍，由他们负责收集数据，运用恰当的 方法分析，并就三个纬度（成本、质量和服务）的绩效提出自己的意见。顾问通过保证高质量的工作， 扮演向导、教练、沟通员的角色，保证每个人知道发生了什么及其重要性。客户承担分析的主要工作，顾问应该管理其他人的工作，同时处理可能出现的障碍。这要求非常高 的沟通能力和敏感度。 4：流程设计者及协助者与客户是伙伴关系，这种情况下，顾问
3、的角色将主要是为客户设计一个学习流程并支持实施，简而 言之，赋予客户变化的能力而不仅仅是解决一个智力问题。 为此，需要帮助个人理解变化的必要性， 认识变化的必要条件同时付诸新行动。顾问会参与分析变化的必要性并分析一些细节，也可能设计并组织讨论会，或引导客户这样做并领 导执行此工作的客户小组。尽管分析和综合的能力也很重要，但引导客户注意力、认识并克服个人或群 体对变化的抵触、以及灵活调整项目流程将是保证项目成功的关键技能。 5：客户个人的辅导员7典型咨询项目流程1.项目 初始期2.项目 启动期3.设计问题解决方案假设材料分析 结论与报告4.报告5.实施交流：为变革创造条件1）项目初始化项目商谈撰
4、写项目建议书（LOP）组建团队2）项目启动向客户介绍项目团队和项目召开项目启动会结构化工作3）设计解决方案阐明假设并验证假设寻找事实并分析得出结论4）报告5）实施81、项目的初始阶段项目商谈撰写项目建议书组建团队目 标负责人方 法定义问题 明确需求 明确我们的价值 达成协议 建立客户关系商谈结果文本化 就项目目标达成一致使项目团队的能力适应 项目需求 为员工提供发展的机会2名公司管理团队成员项目指导有时会需要项目 经理、助理和编辑的帮助访谈 分析项目背景介绍 项目中的关键问题 项目目标 项目内容 工作方法 项目成果定义 人员与时间安排公司内部讨论 与客户间的讨论你的角色了解项目背景 帮助分析问
5、题理解项目建议书的内容明确自我发展需求 与导师讨论项目的侧重 熟悉团队成员92、项目的启动阶段1.介绍团队与项目2.召开项目启动工作会3.使项目工作结构化目 标负责人方 法建立融洽的工作氛围建立理解、一致与必要的约束以达成项目目标项目团队约见客户方关键的负责人 访谈客户团队 召开项目启动会 进行客户团队培训你的工作与客户团队成员建立联系 进一步明确项目特性与内容 及早客户中建立声誉102.召开项目启动工作会3.使项目工作结构化1.介绍团队与项目目 标负责人方 法利用公司的最佳思考方式确定项目研究范围的准确性收集对项目关键问题的不同理解项目团队半天的讨论会项目全体成员以及咨询专家的参与完备的材料
6、准备你的工作制作讨论会所需提前准备的资料确定自己对讨论会中发现的框架与问题有了充分的理解113.使项目工作结构化2.召开项目启动工作会1.介绍团队与项目目 标负责人方 法确定项目小组对解决问题和交流的方法有了一致而明确的理解项目经理在项目指导的指导下确定项目的推进方法 助理和研究员将方法变为具体的任务定义项目目标确定信息与分析 需求制定工作计划制定沟通计划项目建议书问题分析行动计划Key contact monitor你的工作帮助团队将项 目建议书的内 容变为可以分 析的问题尽可能为团队提 供帮助计划自己在单 个问题中所花 费的时间与边 际成本帮助明确需要 访谈的客户方 人员名单123、设计解
7、决方案构架并验证假设收集并分析事实资料构架结论与建议方法负责人目标 提供分析的焦点 提出一定的方向 解决问题 加深对问题的理解 树立信心 阐述观点 达成共识 改变客户 团队 团队 团队 分析问题 结构思路 访谈提纲、总结 提出调研需求 基于事实构架结论 确定行动您的角色 任何时候为团队出力 确保团队的工作方向 与客户的需求一致 保证资料的完整性与 准确性 保证分析的有组织性 和经济性 为团队做出资料的总 结 确保团队了解项目的 进展情况（不要“闷 鸭子”） 在所负责的范围内提 出有根据的结论 提出团队的行动方案 协助缺乏经验的项目 经理关注关键问题及 主要建议将产生的影 响13收集并 分析事
8、实资料设计解决 方案构架并 验证假 设构架结论 与建议*基本原则与客户充分沟通、互动构架并验证假设 在解决问题的过程中，通常会采用构架并验证假设的方式。不论我们做出 了何种假设，都要继续积极地进行验证和分析，并保持与客户的沟通。 注意：在任何正式的演示以前，总是与所有将影响最终效果的关键人物验 证假设！收集并分析事实资料 我们的作为一个客观的问题解决者（Problem-Solvers）的成绩取决于我们搜 集事实资料并加以分析来证实我们的假设的能力。 数据分析的原则： 一定要限定前提：任何结论的得出都要基于特定的前提，这是保证结论 正确与适用的关键所在； 结果驱动：从项目初期就应有“稻草人”（基
9、于假设建立的最终报告的 框架），这是我们展开调研、分析和得出结论的一个非常有力的工具。构架结论与建议 优化组合观点与结论：通过有效地合成我们的观点与结论将使最终报告更加有力地支持我们的建议与解决方 案，这可能需要对报告做较大的调整。 记住：我们的结论很难找到足够完美的信息来支撑，关键是要在你已经了解了“足够多”的信息时找到你已 经“发现”了什么！ 调整建议：分析工作最终要得出明确、直接的建议；但更重要的是明确建议得以执行的条件。所以调整建议 是很重要的一步，应调整到建议足够明确到让于客户已经很清楚“周一早上”该做什么的地步。同时要考虑 客户的意愿和行动的能力。144、报告顾问的责任方法负责人目
10、标 确保团队与客户达成共识并准备行动 团队 非正式地讨论 口头/书面地报告 最终报告 项目总结性备忘 结构化简洁的、明确的汇报与备忘 做简洁、明确、有力的演示 (Presentation) 在讨论中，就简单的主题提出明确的、 逻辑性很强的意见。尽管在项目进行的过程中通过充 分的沟通与互动，客户经理已基 本了解了顾问的建议与观点，但 最后的正式的报告（口头的及书 面的）仍很重要，书面的文档将 留给未参加项目的人使用。文档的形式可以视不同的需求采 取不同的形式： 包括一个“执行总结”强调所有重 要的观点； 包括结构化的报告内容（包括 Charts）； 包括所有附加的备忘文件； 最好包括一个整体性描
11、述项目成 果的文本文件155、实施顾问的责任方法负责人目标 确保客户进行有利地改变 团队 实施计划 路演行动纲领（Road Map） 阶段性会议 进程管理 进程设计 协助客户经理理解并执行顾问建议 通过敏感的、基于实施的方法避免和解 决争端只有当客户按照顾问意见进行实施并 进行了有益的改变，才可以认为项目 是成功的。 此时，顾问的角色将转变为与客户更 加紧密的方式： 为客户计划每一步的行动并阶段性地 给出反馈和指导 在实施开始3-6个月时，我们会适当地 组织一次项目进行的回顾与评估，以 便解决一些新发生的问题 制订详细的实施计划，及各种阶段性 指标 不时调整行动的纲领 在初期我们会扮演一个相对
12、积极的角 色，随着客户的逐步可以控制，我们 会逐步退出 协助设计改变的程序及实施的计划16咨询顾问需要的核心能力核心 能力思维 方法 问题 处理知识 管理 沟通 技巧信息 收集时间 管理171、思维方法金字塔原理是一种强有力的思维流程，用以识别问题，设计研究方法，确认正确 的分析，进行有效的沟通，而这些问题、研究、分析和沟通都可以呈现金字塔这样的结构 将问题以有序的方式进行排列。金字塔原理的思维方式当中，思想之间的联系方式可以是纵向的即任何一个 层次的思想都是对其下面一个层次上的思想的总结；也可以是横向的即多个思想因共 同组成一个逻辑推断式，而被并列组织在一起。金字塔原理：18为什么使用金字塔
13、原理： 金字塔式死思维使思考更有效率 金字塔式写作，满足观众需求，使观众印象更深刻 金字塔原理让我们逻辑清晰，思维具备条理性金字塔原理必须遵循的三个原则： 每一层次的思想观点必须是低一层次思想观点的概括； 每一组的思想观点必须在逻辑上属于同一范畴，作为上一 层次观点的支撑必须满足互斥、穷尽（MECE）的原则 每一组思想观点必须符合逻辑顺序几种可能的逻辑顺序： 演绎顺序：思想的组织方式是演绎推理。 时间顺序：思想按因果关系组织。 结构顺序：对某种现在结构进行评论 重要性顺序：按类别组织思想192、问题处理咨询公司存在的目的就是为了解决企业问题。如在麦肯锡获得成功的咨询人员都热衷 于解决问题。因此
14、问题处理，是咨询顾问最重要的核心能力。麦肯锡解决问题基本方法“七步成诗法”陈述问题分解问题消除非关键 议题制定详细工 作计划进行关键分 析综合结果并 建立有结构 的结论整理一套有 力度的文件20 20以事实为基础以假使为导向问题解决方法严格的结构化麦肯锡思考企业问题的方法21解决问题从结构开始尽管麦肯锡常常使用“以事实为基础”这一术语，但是解决问题的过程并非始于 事实，而是从结构开始。结构是指解决问题的分析框架，更一般地，是指首先界定问题， 然后将问题细分。 没有结构，观点站不住脚 利用结构，强化思维实施指南 结构并不存在于真空之中，必须与脑海中的目标相结合。 麦肯锡构建问题的一般方法是将问题
15、进行细分。 麦肯锡细分问题最常使用的工具就是“逻辑树”。22利用初始假设指导研究提高决策的效率如果头脑中忽然闪现某些想法，你已经建立起一个假设。此时应该快速粗 略地对假设进行检验（Quick and Dirty Test,QDT）。QDT可简单地表述为：为了验证你 的假设，哪些假定需要为真？1234在第一次会议上 解决问题预先做好准备在一干二净的 屋子中进行问题不会 永远是问题几项原则233、知识管理框架基础设施 实际布局 等级结构 KM程序技术 IT在KM中的作用 IT工具企业文化 理解 支持 激励 互动商业结果核心原则是：不要去重新发明轮子。244、信息收集访谈是重要的信息来源访谈访谈 准备备 阶阶段访谈阶访谈阶 段成果共享 确定访谈目的 了解访谈重点 明确解答访谈对象关心 的问题 确定访谈方式 选择正确的问题类型 避免落入典型的访谈陷 阱 组件访谈小组 整理思路 营造良好的访谈氛围 对不同的行为作出正确 反映 鼓励被访谈者 注意访谈技巧 悉心研究 有效聆听 做好访谈纪要 共享访谈成果
