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1、第2章 企业战略和运作策略 1本章内容第一节 现代企业所处的环境 第二节 企业战略和战略管理 第三节 生产运作策略 课后案例分析2第一节 现代企业所处的环境q一、现代企业在产品竞争方面的特点q产品生命周期明显缩短q产品品种日益增多q产品成本结构发生变化q产品交货期缩短3456二、大公司的合并和跨国公司的发展大公司合并案例2001宝洁收购伊卡璐, 完成其有史以来最大的 收购2001美国大陆石油与菲利普斯石油合并成美 第一大炼油公司2002惠普康柏合并跨国公司的销售额占全球贸易总额75%，占全 球技术贸易额80%7在世界上最大的经济100强中，51个是公司， 国家只占49个。其中，日本的丰田公司强
2、于挪 威，三菱公司强于世界第四人口大国印度尼西 亚，美国的福特公司强于南非，通用公司强于 丹麦，即使是排名在第12位的美国瓦尔玛特公 司，也比包括以色列、波兰和希腊在内的160 个国家要强大8三、基于时间的竞争决定制造业竞争力的五大要素：价格质量品种服务时间9三星电子著名的“生鱼片”理论：一旦抓到了 鱼，在第一时间内就要将其以高价出售给第一流 的日本豪华餐馆；如果不幸难以脱手的话，就只 能在第2天以半价卖给二流餐馆了；到了第3天， 这样的鱼就只能卖到原来1/4价钱；而此后，就 是不值钱的“干鱼片”了。 以此类推，在其它产品比如电子产品的开发与推 广之中，也蕴涵着同样的道理：在市场竞争展开 之前
3、把最先进的产品推向市场，放到零售架上。 这样，通过打时间差就能赚取高额的回报。10基于时间的竞争减少加工时间缩短新产品的开发时间重组企业内部资源充分利用企业外部资源11第二节 企业战略和战略管理q战略：依据国际、国内形势和敌对双方政治 、经济、军事、科学技术、地理等因素来确定 ，对战争全局的策划和指导。战略“泛指重大的、带全局性的或决定全 局的谋划” 。12一、企业战略Do the thing right如何做好一件事，职能管理Do the right thing做正确的事情；决定真正值得投 入的重点，战略管理13战略管理的目的提高企业对外部环境的适应能力，做到可持续发展14企业战略的三个层次
4、15二、战略管理过程16外部环境分析的目的 在于确定有限的使企业受益的机会以及企业需 要回避的风险有限不是要列出可能影响企业的所有因素 ，而只是要确认那些需要做出行动反应的关键 性变化因素三、企业外部环境分析17一、外部环境分类1、企业宏观的外部环境2、产业环境企业外部微观环境18（一）宏观环境 、政治法律因素国家、地方以及外国政府是企业主要的管制者 、管制解除者、补贴者、雇主和顾客。对政治法律的分析和预测对于跨国公司来说， 尤其的复杂和重要19、政治法律因素政局的稳定情况政府政策以及政策的稳定性和连续性法律:经济合同法、企业破产法、商标法、质 量法、专利法和中外合资企业法等。法规：工业污染程
5、度规定、卫生要求、产品安 全要求20、经济因素经济因素直接影响各种战略选择的潜在吸引 力宏观经济的总体状况产业集群的存在经济政策国际上的经济政治联盟21、技术因素引起时代变革的发明蒸气机、发电机、电 报、电话、计算机、互联网与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的 出现晶体管、PU革、打印机（针式打印机 、激光打印机）对企业的影响：新的市场？降低成本？威胁？22、社会因素社会文化习俗社会道德观念社会公众的价值观职员的工作态度人口统计特征环境因素23案 例 医药工业的PEST分析（一）：政策与法律环境我国正在建立医（院）、药（房）分离制度和 非处方药（OTC）的管理制度。新型的社会保障体系。我国
6、加入WTO以后，中成药产品的出口前景 将发生变化。24医药工业的PEST分析（二）：经济环境城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不 断提高。我国的资本市场不断发育、成长，企业的融 资渠道和融资方式趋向多样化。25医药工业的PEST分析（三）：社会环境国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科学 的眼光看待药品和保健品。人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问题 受到重视。26医药工业的PEST分析（四）：技术环境各种新型的淬取技术在制药领域得到广泛的应 用。生物医学技术的发展形成一些互补性或是互为 替代的产品。27波特的五种竞争力模型n（二）行业环境与竞争环境2829“假设”研究主要考察竞争对手
7、在本行业中经营 的历史、在其他行业中经营的历史、对本行业经 营传统的认识、管理层结构和个人历史背景，以 及企业的顾问单位或个人的背景。比如，典型的例子是Phlip Morris公司1970年(一家烟草 公司，其著名品牌“万宝路”)收购Miller公司(一家啤酒公司)， 从烟草行业进入了啤酒行业，把在烟草行业中的经营经验 市场细分策略带入啤酒行业，从而打破了啤酒行业的 传统经营思维：啤酒市场是同质市场，只要推出一种产品及 一种包装，消费者就得到了满足。它推出了一种7盎司一瓶的 “小马力”啤酒，并又推出名叫“Lite”的低热量啤酒和 “Lowenbrau”的高档啤酒，获得了巨大成功。30案例分析：
8、案例分析：MilerMiler啤酒的成功营销啤酒的成功营销背景:1969年菲利普莫利斯(PM)公司收购了Miler啤酒公司 ,Miler啤酒在美国市场排名第八,市场份额为6%PM是国际烟草巨人,成功产品为万宝路,但受到“反对吸烟 ”运动的影响,决定进军啤酒业当时美国啤酒市场处于寡头垄断形式处于领先地位的是安修索布希(AB)公司,其主要产品为百 威和麦可龙,市场份额为25%处于市场挑战者的是佩斯特蓝带公司,市场份额为15%市场竞争很激烈,但手段低级,整体营销31营销策略:认真市场调查,进行市场细分，重新定位按使用率细分为轻度使用者和重度使用者 轻度使用者人数多,但饮用量只为重度使用者的1/8重度
9、使用者的特征:蓝领、30岁左右、每天看电视3小时以 上，爱好体育运动对海雷夫啤酒（精品啤酒，为妇女和高收入的轻度使用者喜欢） 重新定位 对重度使用者把“ 海雷夫”献给“真正爱喝啤酒的人”，广告 中都是激动人心的场面，利用体育栏目 对轻度使用者推出容量较小的瓶装“ 海雷夫”重新定位获得极大成功，1978年这种牌子的啤酒年销售达2000万 箱，仅次于AB公司的百威啤酒，名列第二32进军另一个细分市场低热量啤酒市场进入70年代美国“ 保护健康运动”方兴未艾，爱喝啤酒的人也注意发胖问题当时美国已有低热量啤酒，但销路不佳，因他们错误地向那些注重节食但并不 爱喝啤酒的人推销策略寻找新配方，可使啤酒热量降低
10、，但口感和酒精度与一般啤酒无异，1973年， 低热啤酒“ 莱特”问世包装设计用心良苦，四条要求： 瓶子给人一种高质量的印象 要有男子气 在销售点一定能夺人眼目 要能使人联想到啤酒的好口味广告攻势强烈，广告语中强调： 低热啤酒喝后不会使你感到腹涨 “ 莱特”的口感与“ 海雷夫”一样，味道好极了销量从1975年的200万箱迅速在1979年升到1000多万箱。1980年，销量名列第三， 超过蓝带33挑战高档啤酒1974年，米勒公司向AB公司盈利最多的产品“麦可龙”牌发起了挑 战“麦可龙”是AB公司啤酒中质量最高、价格最贵、市场成长率最快 的产品，AB公司依靠它一直稳稳地占领着最高档啤酒这一细分市场米
11、勒公司利用“ 移花接木”，购买了在美国很受欢迎的德国高档啤 酒“老温伯”的特许品牌，在美国生产米勒把“老温伯”的价格定得更高，广告中一群西装笔挺、气概不凡 的雅皮士举杯同饮，说道：“今晚，来喝老温伯”很快“麦可龙”在这一市场的领导地位开始动摇34战功在整个70 年代，米勒公司的营销取得了 巨大的成功。到1980年，市场份额达 21.1%。总销售收入达26亿美元，米勒啤 酒被称为“ 世纪口味”35案例点评案例点评一个公司的营销优势可能是一个公司最根本的竞争优势 。BM公司很善于利用自己在营销方面的特长，把它转为 米勒公司的竞争优势恰到好处的市场细分是定位乃至整个营销成功的关键。 米勒公司对啤酒市
12、场的准确细分，大大增加了米勒公司对 消费者的了解，提高了营销的针对性，也有利于其找到对 手的弱点，为准确的定位创造了条件广告在实现产品的定位中起到了重要作用。产品的定位 不但需要一个好的产品、合适的价格，更需要一套与之相 配合的广告和包装。好的广告能起到定位的作用，有效地 实现产品与顾客的沟通36五种力量分析的改进改进-考虑互补企业的影响-更多地考虑政府管制的影响37四、内部分析产业组织理论企业成功的关键是选择有吸 引力的行业，建立进入壁垒，改变行 业市场的结构，从而达到获取超额利 润的目的38资源基础理论： 企业获取超额利润的源 泉是企业长期积累形成的、独特 的资源以及不可模仿和替代的竞 争
13、力39企业内部环境企业能够加以控制的因素40企业内部分析的目的掌握企业内部目前的资源、能力状况，明确企 业的优势和劣势，进而使选定的战略能够扬长 避短，最终使企业目标得以实现。41案例:企业具有核心知识的例子l 图片影像技术（柯达公司）； l 结构紧凑和方便操作是索尼公司在微型 工艺机生产上的特殊控制力； l 微软公司的成功在于不断开发更新更强 操作平台的能力； l 英特尔不断推出新的CPU的能力绝非其 他公司可以比拟；42企业核心能力的来源之二：运作水平l 迅速推出新产品的能力（惠普公司）； l 经营方式与组织创新以满足顾客需要的能力(麦当劳公司) l 整合信息技术，如电子数据扫描技术，使其
14、产生 效用的能力（ 宝洁公司）； l 后勤管理能力（沃尔玛公司）； l 重新设计核心商业过程的能力（摩托罗拉公司）； l 吸引和招聘优秀雇员的能力（列维斯特劳斯公司）；核心能力的转换成核心竞争力的过程生产和服务资料43案例：本田公司的核心能力树本田公司的核心能力树核心技术 核心产品 战略业务单位 最终产品 引擎技术发动机摩托车割草机汽 车耕作机雅马哈雅 阁喜 爱皇 冠本田发动机：省油、易发动、易加速、噪音小、成本低 44价值链分析法企业的价值链是指企业所从事的各种活动 ：设计、生产、销售、发运以及支持性活 动的集合体。价值链分析法，即运用系统性方法来考察 企业各项活动和相互关系，从而找寻具有
15、竞争优势的资源两大类活动：基本活动支持性活动45一条典型的制造企业价值链支持性 活动基础性活动技术开发技术开发人力资源管理人力资源管理企业基础管理工作企业基础管理工作采购采购 研究研究 开发开发采购采购 供应供应生产生产 运作运作市场市场 & & 销售销售服务服务MARGINMARGINMARGINMARGIN46价值链的构成上面每一项活动又可以进一步分解，如：生产 运作热处 理机械 加工组装 调试质量 检验47价值链系统上游价值链企业自身价值链下游价值链前向渠道、 合作伙伴 的活动、 成本和利润企业内部从事 的活动、 成本和利润供应商的活动、 成本和利润买方/用户的 价值链48价值链的关键环节在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一 些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往 往能够在竞争中占据主动。例：碳酸饮料植物 提取制浆灌装配送零售49五、战略选择50（一）公司战略稳定发展战略发展战略集中化战略纵向一体化战略横向一体化战略多元化战略收缩战略51（二）经营战略波特的三种竞争战略成本领先战略差异化战略集中一体化战略52快速响应战略基于时间竞争的产物响应的两层含义 生产运作系统具有柔性，从而能够适应需求的 变化 能够可靠的按照计划交货53公司
