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1、商业模式当今企业之间的竞争，不是产品和服务之 间的竞争，而是商业模式之间的竞争！现代管理学之父彼得德鲁克美国、日本、台湾均经历过经济高速发展 之后的经济停顿阶段，留下的大企业都是经过 商业模式的调整冲出新路！在竞争日益加剧的 今天，商业模式是关系到企业生死存亡、兴衰 成败的大事，企业要想获得成功就必须从制定 成功的商业模式开始。商 业 模 式 概 述1参 考 模 型2成 功 特 征3商 业 模 式 与 创 新5历 史 发 展 4案 例 分 析6商业模式概述早在20个世纪50年代就有人提出了“商业模式” 的概念，但直到40年后（90年代）才流行开来。泰 莫斯定义商业模式是指一个完整的产品、服务和
2、信息 流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用， 以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方 式。在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市 场中与用户、供应商、其他合作办的关系，尤其是彼 此间的物流、信息流和资金流。商业模式概述一个商业模式，是对一个组织如何行使其功能的 描述，是对其主要活动的提纲挈领的概括。它定义了 公司的客户、产品和服务。它还提供了有关公司如何 组织以及创收和盈利的信息。商业模式与（公司）战 略一起，主导了公司的主要决策。商业模式还描述了 公司的产品、服务、客户市场以及业务流程。大多数的商业模式都要依赖于技术。互联网上的 创业者们发明了许多全新的商业模式，这些商业
3、模式 完全依赖于现有的和新兴的技术。利用技术，企业们 可以以最小的代价，接触到更多的消费者。返回参考模型在综合了各种概念的共性的基础上，提出了一个包含九个要素的参考模型。v 价值主张即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价 值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。v 消费者目标群体即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些 共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。参考模型v 分销渠道即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公 司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。v 客户关系即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所 说的客户关系管理即与此相关。v 价值配置即资源和活动的
4、配置。参考模型v 核心能力即公司执行其商业模式所需的能力和资格。v 合作伙伴网络即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其 商业化而形成的合作关系网络。v 成本结构即所使用的工具和方法的货币描述。v 收入模型即公司通过各种收入流来创造财富的途径。返回成功特征长期从事商业模式研究和咨询的埃森哲公司认为， 成功的商业模式具有三个特征：第一，成功的商业模式要能提供独特价值。有时 候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候， 它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可 以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的 价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的 利益。成功特征第二，商业模式是
5、难以模仿的。企业通过确立自 己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实 施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来 源不受侵犯。比如，直销模式（仅凭“直销”一点，还 不能称其为一个商业模式），人人都知道其如何运 作，也都知道戴尔公司是直销的标杆，但很难复制戴 尔的模式，原因在于“直销”的背后，是一整套完整的 、极难复制的资源和生产流程。 成功特征第三，成功的商业模式是脚踏实地的。企业要做 到量入为出、收支平衡。这个看似不言而喻的道理， 要想年复一年、日复一日地做到，却并不容易。现实 当中的很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对 于自己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的 产品和服
6、务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来 利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不甚了 解。返回历史发展 1、店铺模式一般地说，服务业的商业模式要比制造业和零售 业的商业模式更复杂。最古老也是最基本的商业模式 就是“店铺模式”，具体点说，就是在具有潜在消费者 群的地方开设店铺并展示其产品或服务。历史发展2、“饵与钩”模式随着时代的进步，商业模式也变得越来越精巧。 “饵与钩”模式也称为“剃刀与刀片模式，或是“搭 售”模式出现在二十世纪早期年代。在这种模式 里，基本产品的出售价格极低，通常处于亏损状态； 而与之相关的消耗品或是服务的价格则十分昂贵。比 如说，剃须刀（饵）和刀片（钩），手机（饵）和通
7、 话时间（钩），打印机（饵）和墨盒（钩），相机（ 饵）和照片（钩），等等。这个模式还有一个很有趣 的变形：软件开发者们免费发放他们的文本阅读器， 但是对其文本编辑器的定价却高达几百美金。历史发展3、其他模式在50年代，新的商业模式是由麦当劳和丰田汽车 创造的；60年代的创新者则是沃尔玛和混合式超市 （指超市和仓储式销售合二为一的超级商场）；到了 70年代，新的商业模式则出现在联邦快递和Toys R US（玩具反斗城公司）玩具商店的经营里；80年 代是家得宝公司（全球最大的家具建材零售商），因 特尔和戴尔；90年代则是西南航空，eBay，亚马逊 公司和星巴克咖啡。历史发展每一次商业模式的革新都能
8、给公司带来一 定时间内的竞争优势。但是随着时间的改变， 公司必须不断地重新思考它的商业设计。随着 （消费者的）价值取向从一个工业转移到另一 个工业，公司必须不断改变它们的商业模式。 一个公司的成败与否最终取决于它的商业设计 是否符合了消费者的优先需求。返回商业模式与创新成功一定有方法，经营一定有思路。 2000年互联网泡末破裂时，原时代华纳首 席技术官迈克尔邓恩在接受美国商业周 刊采访时反思说：“一家新兴企业，它必 须首次建立一个稳固的商业模式，高技术反 倒是次要的。在经营企业的过程中，商业模 式比高技术更重要，因为前者是企业能够立 足的先决条件。”商业模式与创新商业模式决定企业现在和未来。百
9、度的竞 价排名，蒙牛的虚拟经营，国美的多成分系统 模式，海尔的专注服务，联想的多元经营，李 宁的运动员品牌经营、娃哈哈的渠道联营每 个成功的企业，都是找到了适合自己发展的独 特的经营思路和商业模式才能发展壮大，并不 断随着经营环境、竞争因素以及消费者变化来 调整和升级自己的商业模式。商业模式与创新所有成功的大企业都是从小企业秉持成功 的商业模式一步步走过来的。我们说，沃尔玛 其实是开杂货店的，可口可乐是卖汽水的，微 软是卖软件的，国美是开电器店的，小肥羊是 开火锅店的。这些普通的行业的成功说明了什 么？其实说明一个道理：无论高科技、低科技 都能成功，关键是你要找出成功的商业模式， 并把商业模式
10、的赢利能力快速发挥到极致。 商业模式与创新赢利的问题，是每个公司都需要考虑的第 一问题，也是大家都感兴趣的话题。赢利之 道 ，很容易理解，也就是赢利的方法，赢利的 思路。那么，我们的企业经营之路该怎么走？ 鲁迅先生说的好： “ 其实地上并没有路，走的 人多了，也就有了路。” 在企业成长壮大中， 鲁迅先生的警句给予我们力量，鼓励我们一定 要积极努力，勇于探索，开拓创新，开辟道路 。商业模式与创新在所有的创新之中，商业模式创新属于企 业最本源的创新。离开商业模式，其他的管理 创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和 盈利的基础。同样是面临环境风险和经济挑 战，有人风声鹤唳、草木皆兵；有人高歌“大
11、风起系兮云飞扬，威加海内兮归故乡，安得壮 士兮守四方”，拔剑前行。后者创造了在变幻 莫测的风险中脱颖而出的企业英雄。其实任何 企业都能成为经济强者，只要你能分析和设计 出适合自己的商业模式。商业模式与创新成功的商业模式不一定是技术上的创新， 而可能是对企业经营某一环节的改造，或是对 原有经营模式的重组、创新，甚至是对整个游 戏规则的颠覆。商业模式的创新贯穿于企业经 营整个过程中，贯穿于企业资源开发、研发模 式、制造方式、营销体系、流通体系等各个环 节。每个环节的创新都可能塑造一种崭新的、 成功的商业模式。 返回案例分析皇明太阳能：环境利润流v 企业名称：皇明太阳能集团v 掌 门 人：黄鸣v 主
12、营业务：太阳能v 模式奖项：2007年最佳商业模式第1名案例分析v突出表现2006年5月5日，皇明太阳能集团董事长黄鸣以 非官方专家的身份应邀站在了联合国第14次可持续发 展大会的讲坛之上，为全球的能源替代寻求解决方案 。 这也是迄今为止，唯一在联合国舞台上代表中国形象 的企业家。全球能源产业第一次静心倾听来自中国的 声音，“皇明模式”成为世界可再生能源、可持续发展 的标杆。案例分析v核心逻辑在保护环境面前，商业总是充当着叛逆者的角色， 但“皇明模式”却开拓了一条“商业与环境的和谐之路”， 实现了环境与市场、产业之间的共赢。“皇明模式”中有 3个循环是关键。循环一：企业与市场，体现了“利润流
13、” 的反射效应。企业依靠科普启蒙市场，而市场的快捷成 长又反哺企业，二者相互促进；循环二：企业与产业， 体香了“同频体”的共振效应；循环三：企业与环境，体 现了“经营管理方式”的扩散效应。皇明正在向世界最大可再生资源供应商的目标迈进。 案例分析v模式路径“皇明模式”中的3个循环系统中的产业链发展路径 如图1所示。案例分析v案例调研在联合国第14次可持续发展大会上，黄鸣先生关 于商业化是全球能源替代唯一出路中国太阳能“工 业革命”启示录的主题发言震撼了与会各国政府的代 表和专家。与会者在思考这样一个问题：在对太阳能企业实 行大量补贴和科技扶持的情况下，欧美发达国家和地 区并没有诞生像其他产业一样
14、实力强大的太阳能企业 和完善的太阳能产业链。为什么在中国这样一个科技 相对落后、政府没有多少扶持的环境下，皇明集团不 仅能做大做强，还把太阳能做成了一个巨大的产业？案例分析调查数据显示：10年来，皇明太阳能集团累计推 广太阳能集热面积约1000万平方米，为国家节约标 准煤2000多万吨，减少相应污染物排放近2000万吨 。 同时，我国已经成为世界上最大太阳能利用市场，也 是世界最大的太阳能集热器制造中心。值得关注的是，在保护环境的意识还没引起社会 广泛认同的20世纪90年代，皇明面对着相对蒙昧的 市场环境，如何对一个潜在的市场进行有效的耕耘和 开发，并最终能够分享开拓者应得的“红利”？这正是
15、黄鸣在联合国演讲中提到的“商业化”的关键考量。案例分析v循环一 （企业与市场：“利润流”的反射效应 ）皇明集团进入太阳能领域时，整个产业内无参照、 外无引进，工业体系的基础几乎是一片空白，是在荒 漠上盖房子。首要问题就是市场在哪里？当时公众对 太阳能几乎是零认知。其商业模式要解决的问题是市 场启蒙：培育市场，培育客户。面对蒙昧的市场，黄 鸣扮演了“太阳能教主”的角色。皇明集团的首要任务 就是普及太阳能知识，原始投入几乎全部用于太阳能 科普。采取集中人财物力打歼灭战与阵地战、逐个市 场突破的方法，一个一个城市去攻占，一个一个区域 市场去开拓。案例分析为了普及太阳能的相关知识，黄鸣启动了“全国太
16、阳能科普车队万里行活动”，带着自己编辑的太阳能 科普报，逐个城市“传道”。济南、南京、无锡、上 海、福州、厦门皇明的“路演”热浪很快席卷了半 个中国。至今，皇明的科普宣传队行程已经达8000 多万公里，发放了9000多万份太阳能科普报， 建立了10000多个营销网点，为太阳能行业全国范围 内进行了一次地毯式的市场启蒙运动。案例分析因为消费者是通过皇明的太阳能普报认识了 太阳能，所以很多人成了皇明潜在而忠实的客户，皇 明也成了他们心目中最信赖的太阳能品牌。市场依靠 科普越做越大，太阳能的产品越卖越多，企业赚取的 利润也越来越丰厚。由此激发企业拿出从市场获利的 相当一部分，进一步优化产业发展环境、支持相关公 益活动、提升科普公关层次，主动去承担更多市场启 蒙的社会责任。但这些都不是纯粹的捐赠和公益行 为，仍然是以企业和产业的商业利益为最终目的。此 举既促进了整个太阳能市场的快速发展，也使企业品 牌的地位更加巩固，形成相得益彰的良性循环。 案例分析皇明集团的环保百万人大签名、博物科技馆建设
