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1、第六章 组织基础学习目 标 v理解组织、组织结构、组织设计、管理幅度 等概念v领会各种管理组织结构的特点、优缺点和适 用范围v掌握组织结构的设计原则v掌握管理幅度与管理层次的关系、影响管理 幅度的因素v了解中国企业的组织结构改革与公司治理结 构开章案例：凯迪公司究竟出了什么问 题?凯迪公司是上海市的一家中型企业,主要业务 是为企业用户设计和制作商品目录手册。公司在 浦东开发区和市区内各设有一个业务中心，这里 简称为A中心、B中心。A中心内设有采购部和目录部。采购部的职 责是接受用户的订单，并选择和定购制作商品目 录所需要的材料，目录部则负责设计用户定制的 商品目录。凯迪公司要求每个采购员都独立
2、开展 工作，而目录部的设计人员必须服从采购员提出 的要求。凯迪公司的总部和B中心都设在市区。B 中心的职责是专门负责商品目录的制作。刘利是凯迪公司负责业务经营的主管，他经常 听见设计人员抱怨自己受到的约束过大，从而无 法实现艺术上的创新与完美。最近，刘利在听取 有关人员的建议后，根据公司业务发展的需要， 决定在B中心成立一个市场部，专门负责分析市 场需求和挖掘市场潜力，并向采购员提出建议。 市场部成立后不久，刘利听到了各种不同意见。 比如，采购员和设计员强烈反映说，公司成立市 场部不但多余，而且干涉了他们的工作。关于此 ，市场部人员则认为，采购员和设计员太过于墨 守成规、缺乏远见。刘利作为公司
3、的业务经营主 管，虽然做了大量的说服工作并先后掉换了有关 人员，但效果仍不理想。他很纳闷：公司的问题 究竟出在什么地方？第一节 组织概述v组织含义v组织的构成要素v组织的特点v组织的类型一、组织的 含义v在管理学中，组织有两方面含义：1.作为实体(Entity)的组织 (Organization)是指人们为了一定目标的实 现而建立的组织结构，是综合发挥人力、物 力、财力等各种资源的载体。2.作为涉及活动过程(Process)的组织 (Organizing)是指为实现组织目标而建立和 协调组织结构的一系列工作过程。 二、组织的构成二、组织的构成 要素要素v目标 目标是组织的第一要素，它决定了组织
4、活动内容和 活动方向，决定了组织内的机构设置、人员配备、权责划 分。v人员 人员是组织的主体，是唯一具有主观能动性的组织 要素。人的素质以及人与人之间的关联状态决定了组织的 功能。v物财 经费、场所、设施、设备等各类用品，是组织赖以 存在并开展活动的物质基础，是各类组织不可缺少的要素 。v信息 信息是组织中最活跃的要素，管理中决策、指挥、 监督、控制、协调等职能，本质上都是信息的获取、加工 处理和利用。 v机构 机构是组织的实体，是组织目标的载体。组织机构 相应地由纵向不同层次、横向不同部门组成。组织机构体系 的设置及权责划分是否合理、明确，是影响组织效率的关键 性因素。v职位 职位以工作为中
5、心而设置，不受人的因素的影响， 也就是我们所说的“因事设职”，而不是“因人设职”。职位数 量明确具体，任何职位都可归于相应的职位系列和职位等级 。v权责 从本质上看，任何组织都是一个相对封闭的权责结 构和体系。v程序 程序反映组织活动的动态过程，是对组织活动过程成 功经验的概括与总结。v规制 即组织的规章制度，规制对组织机构及其成员具有普 遍的约束力，规制是否健全完善是一个组织成熟度的重要标 志。三、组织的特点三、组织的特点v目标的一致性v原则的统一性v资源的有机结合性v活动的协作性v结构的系统性四、组织的类型v按组织的性质分类经济组织、政治组织、文化组织、群众组织、宗教组织v按组织的形成方式
6、分类正式组织、非正式组织v按社会功能分类以经济生产为导向的组织、以政治为导向的组织、整合 组织、模型维持组织v企业组织的分类作业组织、管理组织、财产组织正式组织与非正式组 织v正式组织是按照一定的程序设立，具有明确的 组织目标、机构与职位体系和规章制度的组织 。v非正式组织是在人际交往过程中，基于兴趣、 爱好、情感等因素自发形成的组织。v非正式组织的研究起源于霍桑试验，社会系统 学派的代表人、美国学者巴纳德首次提出了“非 正式组织”的概念。v非正式组织存在于正式组织之中，对正式组织 的活动既有积极的促进作用，也有消极的阻碍 作用，要正确对待。非正式组织的积极作用v协助工作 对于一些临时发生的急
7、迫问题，常能寻 求非正式途径及时有效地解决。要想发挥作用，关 键是主管人员是否接受并尊重非正式组织。v分担领导 非正式组织与主管人员保持良好关系并 采取合作态度时，主动地协助工作，并积极提供意 见，从而可以分担领导的责任，减轻领导负担。v增加稳定 非正式组织因为能满足正式组织所不能 满足的感情需求，给人吸引力，从而减少流动，增 强稳定性。v发泄感情 可作为员工受到挫折时发泄情感的通道 ，并能协助解决困难，给予安慰。v制约领导 往往有监督制约领导者的作用，使其不 敢滥用权力非正式组织的消极作用v保守倾向 非正式组织主要是为了达到自己的目 标与满足个人的愿望自由组合起来的，具有维护现 状的保守倾向
8、。如果企业要改革，他们会是阻碍力 量。v角色冲突 当正式组织与非正式组织发生利益冲 突时，会使个人处于左右为难的状态。v滋生谣言 非正式组织往往是一些谣言、小道消 息的产生地和传播的渠道。v不良压力 非正式组织中也有规范，如果违背了 ，就会给非正式组织成员造成很大压力，比如受到 讽刺、挖苦、打击、造谣等，迫使个人脱离正式组 织的行为规范。非正式组织的管理 v正确对待非正式组织，利用其积极作用，防 止和克服其消极影响。v一分为二 认清其消极作用，肯定其积极功能，关键是 如何引导以及怎样处理领导与非正式组织的关系，处理得 当它将是正式组织的必要补充和支持。v无害支持 疏导胜于防堵，防堵可能引起不满
9、或反抗， 只要不妨碍组织目标，不仅允许其存在，而且一般不要伤 害非正式组织的利益，坚持无害支持原则。v目标结合 领导的主要精力应该放在正式组织上，但要 使正式组织的利益尽量和非正式组织的利益结合起来。正 式组织越能满足个人的需要，非正式组织就越少。v为我所用 对非正式组织要加以疏导利用，比如团结非 正式组织的领袖并发挥其作用，积极采纳非正式组织的合 理意见，使非正式组织为正式组织服务。案例分析：防止非正式组织挑战 公司权威蓝伯公司的人事主管高经理用力地坐下，显然他很生气 。公司的总经理梁总看到后，问到：“发生了什么事？”蓝伯 公司是一家大的食品公司。高经理告诉梁总说，公司对管理人员都进行脱产培
10、训， 而培训的负面影响就是参加培训的管理人员因此成立了特定 的非正式组织。其成员遍布公司的所有部门和分支机构。昨天，高经理和这个非正式组织中的一名资深人员谈话 ，商谈梁总提出的加薪和改善公司福利的计划。这些中层管理者最关心的问题是有关升迁的机会以及他 们的个人前途。对于公司采取的稳健的发展战略，他们并不 是很满意。这位资深成员从文件包中拿出一叠纸放在桌上说：“ 坦白地说，公司新的五年计划不够合理。在这个计划中， 公司过于重视赚钱利润而忽略公司的发展。这样使中层管 理人员几乎没有升迁发展的机会。公司的五年计划应当更 加重视成长。”他接着指出，如果开设新的工厂和开发新的市场，产 品，将可以给公司现
11、有的中层管理人员提供更多的发展机 会，而且也有利于低阶层的管理人员。高经理对这位工作人员能拿到这份机密文件，并代表 所属的非正式组织与自己讨论公司的发展计划，惊讶得目 瞪口呆。这位老兄接着说：“听说梁总最近在考虑一个新 的投资计划？”关于新的投资计划，高经理也是前几天才听梁总谈及 ，公司内只有很少人知道，普通中层管理人员是不可能知 道的。高经理觉得不能再谈下去了，就借口要开会终止了 这次意外的谈话。梁总听了以后，问到：“这些资料是怎么泄露出去的 ？”高经理回答：“只有企划部门才能拿到这份公司五年经 营计划的详细资料，我很快就能把这个人找出来，我相信 是企划部的副经理胡大伟，他是这个非正式组织的
12、活跃成 员之一。您对他很信任，我记得上次您与我讨论新的投资 计划的时候，他和企划部的经理都参加了。”“我刚刚把胡大伟叫到我的办公室，和他当面对质，他 终于承认是他把这些资料透露给培训的同僚，他对这件事 情毫不愧疚。他说，首先，公司员工有权知道公司的经营 计划，并根据公司的发展计划决策个人的计划；其次，这 些资料大家都很保密，只在有限的范围内流传，并没有给 公司造成任何损失。我告诉他，公司不能容忍这样的事情 发生，他这种做法是极端错误的。”“梁总，我建议您立即将他调到其他部门，让他无法再 拿到公司的机密文件。并调查企划部其他员工是否也是非 正式组织的成员。”高经理喘了一口气说：“我认为这是基本的
13、原则问题 ，我们应当明确地规定，除非获得公司高级主管的允许， 任何经理都不能将公司的机密泄露出去，否则将承担相应 的责任。这样，公司的每一个人都不会轻易将公司的资料 泄露出去。”这时候，高经理的手机响了，原来是那位资深成员 来电要求与高经理进行谈话。梁总决定与高经理一起去。一见面，这位资深人员就说：“刚才企划部的胡大伟 告诉我，高经理打算将他调离企划部，我必须告诉你们， 无论你们对他进行何种处理我们都将认为他是为我们而牺 牲。”高经理反驳道：“我们仅仅是打算将他平调到销售部 ，这也是胡大伟一直所要求的。再说，这也是公司的正常 人事调动，与其他人没有任何关系。”梁总说道：“公司无法保证机密文件的
14、安全，这是我们 无法容忍的。我打算召集所有的经理签署一个保密文件， 以保证任何人都不能将公司的有关资料泄露给任何人。”这位资深成员平静地说：“如果这样的话，我们或许会 研究新的对策，以往我们一直对所有的资料采取保密的政 策，但这个政策是随时都可以改变的。例如，公司在财务 方面的一些问题，我们掌握详细的资料。另外，美国一家 食品厂正在筹建，需要大量的成熟工作人员，他们已经与 我们有几次接触。如果公司对我们不公平，我们或许会集 体辞职。”梁总和高经理回到办公室，他们的耳边不时响起对方 威胁的声音，事情的严重程度已经远远超过他们的想象， 高经理认为必须和那位资深人员摊牌，他说：“我们必须将 这个家伙
15、开除。”梁总对于这个问题，一时也拿不定主意，在目前情况 下，公司很难与这些中层管理人员较劲，看看谁的力量大 ；但是，也不能妥协，默认非正式组织把持公司，默认公 司的机密外泄，梁总必须确定自己的权威。第二节 组织结构 设计v组织设计的含义v影响组织结构设计的因素v组织结构设计的内容v组织结构设计的原则v组织结构类型总经理销售部 经 理副总经理 （主管生产）分销 经理 主管 电器类广告部 经 理研发部 经 理制造部 经 理质检部 经 理副总经理 （主管营销）分销 经理 主管 仪器类产品 研发 主管客户 研究 主管采购主管制造主管运输主管典型组织结构一、组织设计含 义v组织结构是指组织的框架体系，
16、是对完成组织目标的人员、工作 、技术和信息所作的制度性的安 排。v组织设计就是对组织的结构进行 设立和变革二、组织结构设计的任务v设计职务类别与数量，确定管理层次；v根据组织的性质与特点，进行横向管理部门的划分；v明确各管理职位之间的权责义务关系，选择合适的组织结构形式。总经理销售部 经 理副总经理 （主管生产）分销 经理 主管 电器类广告部 经 理研发部 经 理制造部 经 理质检部 经 理副总经理 （主管营销）分销 经理 主管 仪器类产品 研发 主管客户 研究 主管采购主管制造主管运输主管参谋职能组织结构直线三、组织结构设计的原则（1）专业化分工原则（2）统一指挥原则（3）控制幅度原则（4）权责对等原则（5）柔性经济原则案例护士长的烦恼在10月份的某一天，在某医院工作的刘明来到院长室， 要求调职。“院长，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在内科 当护士长已经四个月了，我简直干不下去了，我有两个上司 ，每个人都 有不同的要求，都要求优先处理，要知道，我只 是一个凡人，我已经尽最大努力适应这
