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1、岗位设计与工作分析主讲人：张爱武联系电话：18971050548E-mail: 什么是岗位？什么是岗位设计？2岗位是组织的基本单位/标准构件2岗位基于组织而非个人 岗位为组织的目标和价值而存在 岗位是个人与工作之间的纽带 任职者变换，岗位的根本特征即所 从事任务及主要活动不变组织目标战 略组织架构岗 位岗位是指组织中为完成某项任务而设立的 工作职位。2岗位属于组织岗位存在不取决于担任岗位的人，而是组织的需要。岗 位与任职者截然不同：人的特征表现于其工作风格、方 法和行为，岗位的特征表现于其在组织内的目的和应负 责任。 2岗位是动态的随着组织策略和结构的变化，岗位会发生变化。但岗位 的动态性并不
2、否认其明确性和固定性。为避免组织重叠 和资源浪费，更需清楚界定岗位的责任。岗位的特征定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业 务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定 某个岗位的任务、责任、权力以及在组织 中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。亚当.斯密在其国富论中论及到岗位设计。他以制针业为例说明了岗 位的专业化分工的效率。“科学管理之父”泰勒所进行的“时 间动作”研究，实际上也是一种岗位设计。他将岗位的工作程序和操作方 法标准化，大大提高了劳动生产率。岗位设计的意义岗位设计是通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率的
3、一种管理方法，因此，工作设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有重大影响。岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到每个员工的层次。如果在系统或流程的变革中没有对岗位进行相应的改变，这种变革注定不会成功。岗位设计的原则因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以 事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业 现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职 责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应 是设置和配置的关系，而不能颠倒。整分合原则。在企业组织整体规划下应实现岗位 的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各 岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发 挥最大的企业效能。 最少岗位数原则。
4、 既考虑到最大限度地节约人力成本， 又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效 应，提高组织的战斗力和市场竞争力。 规范化原则。 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑 力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。 客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求 。 一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情 况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工 作强度。岗位设计考虑的主要方面 主要工作：平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的 岗位目标，这个岗位需要做哪些工作? 在各个具体工 作之间如何分配时间 需要利用什么资源和工具：为了达到岗位目标应该利用那些资源
5、? 系统、报 告、文件、要求、其他。 能力要求:做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品 质；人际交往、教育水平、背景与经验等。 业绩考核：该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什 么? 汇报关系：该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁 ？与其他同事的权利和责任的划分？ 工作量：这个岗位需要处理多大的工作量?岗位设计在企业岗位管理流程中的位置明晰业 务战略确定管 控模式设计组 织架构岗位设计 /分析岗位评估人岗匹配战略层面运营层面 企业要做 什么？ 要在什么 时间内实 现什么目 标？ 企业治理结 构； 总、分公司 职责分工； 组织架构； 财务管控； 绩效管理 部门设计； 职责分工；
6、 汇报关系； 客户响应； 绩效管理 岗位职责； 工作任务； 汇报关系； 任职资格； 绩效考核 职等架构； 薪酬福利 人才测评； 能力管理 岗位设计与工作分析是不同的工作，工作分析是对现有岗位的客观描述，而岗位设计是对现有岗位的认定、修改或对新岗位的描述。 工作分析也可以为岗位设计提供验证。通过工作分析可以发现岗位设计中的缺陷、问题，从而对原有岗位设计进行调整、修改。 岗位设计的中心任务是要为企业提供完成战略目标的保证，并为人力资源管理提供基本的依据，保证事得其人、人尽其材，人事相宜。岗位设计与工作分析的关系岗位不是孤立存在的，它取决于公司集成的业务模式组织结构： n 职能设计； n 管理幅度；
7、 n 权力架构； n 组织形式； n -业务流程： n 技术流程； n 价值链； n 业务流程； n -公司策略： n 远景、使命 n 市场策略/目标客户； n 竞争战略； n 业务组合； n -信息系统： n 数据库和信息系； n 网络管理 n -企业战略业务流程信息系统组织架构 集成的业务模式什么是流程？输入输出流程是一个或一系列连续的、有规律的活动，这些活动以确定的形式进行，并实现特定的目标。最简单的流程 有一个输入和一个输出，输入经过流程后变成输出。合理 的流程应该使输出价值大于输入，而不是等于甚至小于输 入。处理流程什么是组织？组织是由两个以上的人为达成共同的目的而组合起来的 群体，
8、它在职务范围、责任、权力、相互关系等方面形成的 结构体系即是组织结构总经理职能科室职能科室业务组业务组业务组业务部门业务部门业务部门公司的组织结构设计应该明确公司的管理模式、各级部 门职责划分和汇报关系，并最终要落实到岗位设计上。组织策略管理模式总部职责子公司职责部门设置部门职能岗位设置岗位职责汇报关系总公司子公司子公司市 场营 销网 络市场策划员市场调研员渠道管理员客 服新 产 品组 织 设 计岗 位 设 计岗位 设计 以组 织设 计为 前提 和基 础组织 设计 最终 反映 和落 实到 岗位 设计组织设计和岗位设计的关系什么是定编？定编在这里包括定员。所谓定编定员,就是 采取一定的程序和科学
9、的方法,对确定的岗位进行 各类人员的数量及素质配备。定编定员是一种科学的用人标准。它要求根 据企业当时的业务方向和规模,在一定的时间内和 一定的技术条件下,本着精简机构,节约用人,提高 工作效率的原则,规定各类人员必须配备的数量。 它所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素 质的人员,以及配备多少人员。定编定员的主要特征在于： 必须在企业有一定的业务规模基础上进行； 必须在企业业务发展方向已定的基础上进行； 具有一定的时效性，即有一个发生、发展的过程 ； 不仅要从数量上解决好人力资源的配置，而且还 要从质量上确定使用人员的标准，从素质结构上实 现人力资源的合理配备。 定编定员与岗位设计是密切相
10、关的，岗位确定过 程本身就包括工作量的确定，也就包括了对基本的 上岗人员数量和素质要求的确定。定编的原则 以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量 以及它们之间的比例关系。其依据是计划期内的企业目 标业务量和各类人员的工作效率。 所谓科学，就是要符合人力资源管理的一般规律 ，做到“精简有效”，在保证工作需要的前提下，与同 行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能 体现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对 较高的特点。 所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企 业的技术、管理水平和员工素质，考虑到提高劳动生产 率和员工潜力的可能性来
11、确定定员数。企业各类人员的比例关系要协调 正确处理企业直接与非直接经营人员的比例关系； 正确处理直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系； 合理安排管理人员与全部员工的比例关系。管理人员占员工总数的比例与企业的业务类型、专业化程度、自动化程度 、员工素质、企业文化以及其他一些因素有关。进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则 定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方方面面。从事这项工作的人，应具备比较高 的理论水平和丰富的业务经验。 按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法 这种方法一般是先确定组织机构和各职能 科室，明确各项业务分工及职责范围以后，根 据业
12、务工作量的大小和复杂程度，结合管理人 员和工程技术人员的工作能力和技术水平确定 岗位人数的方法。管理人员的定编受很多因素 的影响： 管理人员个人的因素：本人的能力，下属的能力，受教育程度等 ； 工作因素： 工作的标准化程度和相似程度，工作的复杂程 度，下属工作之间的关 连程度； 环境因素： 技术，地点，组织结构等等。事实上，世界上不同企业对于管理人员的定编 ，都没有一个定数，都是根据自己企业当时的实际情 况确定出来的。为什么要做工作分析为什么要做工作分析工作分析的基本概念工作分析的基本概念工作分析的程序工作分析的程序工作分析的方法工作分析的方法工作说明书工作说明书工作设计工作设计工作分析为什么
13、要做工作分析？为什么要做工作分析？为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？为什么会有工作没人去做，贻误战机？管理者经常遇到的困惑？思考：思考：？管理者经常遇到的困惑？思考：思考：为什么招聘的员工，会常常不符合要求？为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？管理者经常遇到的困惑？思考：思考：为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？为什么有的员工不知道自己该做些什么？为什么主管难以确切地评价下属员工的工
14、作成绩是好是坏？为什么会产生这些问题呢？为什么会产生这些问题呢？我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解到底需要多少工作人员？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工到底需要什么？我们到底该怎么办？！因为：因为：我们应该做工作分析工作分析的起源1883年，美国开始实行文官制度，19世纪末20世纪初，第二次科技革命带来社会经济的迅猛发展，政府职能进 一步扩大，文官人数增至30万人。他们在各种类型的政府机构工作，按不同新姿标准支付工资，出现很多混乱和不 合理现象，如同工不同酬、同酬不同工等，早在1836年，美国
15、联邦政府与五个部门所雇用的336名书记员就因工资不公平向国会提出请愿书，要求改变现状。如何将工作与薪 金标准化、合理化成为迫切要解决的问题。1923年，美率先制定了第一个联邦政府职位分类方案，并以此为基础开展薪酬管理。工作分析：是对组织中所有为实现组织目标所做的工作进行分析，以确定每一种工作的任务和职责，以及完成工作所需的技能、能力、知识和其他要求的过程。工作分析的概念通过工作分析应该明确:1.工作任务是什么?2.工作职责是什么?3.该工作应何时、何地完成?4.员工如何完成工作任务?5.完成该工作所需具备的知识、技能、能力和 其他资格是什么?当工作分析关注薪酬体系的建立时，就应当选用定量的方法
16、，以便对不同工作的价值进行比较。在选择收集工作信息方法注意事项：2.要考虑所分析的职位的不同特点。例如，有的职位的活动比较外显，以操作机械设备 为主，那么这样的职位就可以使用现场观察法;而有的职位的活动以内隐的脑力活动为主，不易进行观察，那么运用观察法对这样的职位收集工作信息就不适合。在选择收集工作信息方法注意事项：在选择收集工作信息方法注意事项：3.还应考虑实际条件的限制。有些方法虽然可以得到较多的信息，但可能由 于花费的时间或财力较多而无法采用。例如专家访谈的方 法，可以较直接地从工作任职者处获得信息，但它需要花费的时间较多。而问卷的方法，虽然获得的信息有限，但可以很多人同时回答，效率较高，很适合在时间要求较紧的情况下采用。收集工作分析资料的人员选择 工作分析专
