《横向控制法=ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《横向控制法=ppt（22页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、欢迎参加三九控制法系列培训课程之 横向控制法【横向控制法】针对的管理问题针对的管理问题只靠领导来管理是多数企业 的管理现状。 但领导管理往往比较粗放，不够细 致。如何调动大家的积极性，减少对领 导的依赖，让人们互相管理，少靠行政 命令，多靠流程推动，这是横向控制法 要解决的核心问题 本章讲解重点 做、管分离 横向集权 纵向管人、横向管事 横向统筹才有效率 统筹更要服务一、做、管分离 1、工厂的事情是横向发生的。工厂的事情，说到底就是物的流动过程；（从采购物料到物料入库，再到车间领料、生产）采购、仓库、车间是平行单位、平级部 门，采购员不是仓库的领导，仓库管理员也不是车间的领导。物料是在平行部门
2、之间流动的事情是在平行部门之间发生的。所以，要懂得在平行部门之间建立管理和 被管理的关系。 续页2、学会管事，就要懂得把企业的各个部门 分为两大类： 作业部门；包括业务、采购、仓库、生产、开发。没有业务部门，企业就不知 道该生产什么；没有采购部门，企业就没有原料可加工；没有仓库， 原料和产品无处存放；没有生产部门，则根本不存在生产。所以，这 些部门都是作业部门。作业部门的意思是，没有它们，产品就 生产不出来。 续页职能部门而像计划部、品管部、人事部、财务部这一类的部门，没有它们 ，生产照样进行，东西也照样做得出来。很多企业在规模尚小时就没 有这些部门。但为什么又要设立这些部门呢？管理学上把这类
3、部门叫职能部门 ，职能指的是管理职能。也就是说，职能部门是做管理的，是管 事情的。 作业部门做事，管理部门管事。要把 做事和管事分开，做归做，管归管，不要 让做事的去管自己做的事 续页3、 目前企业管事有两种方式： 第一，用管人的方式去管事，靠行政化的方式纵向管。比如采 购 员由采购经理管，品管员由品质经理管。我经常问品质部经理 ：你知道来料检验员现在在干什么吗？他不知道。所以，用行政化的方式管不住细节。 第二，做事的人自己管事。采购员自己管自己，下单、跟催等都 是自己管。自己做，自己管，有几个人 能管好？没有谁愿意把 自己搞得那么紧张。 所以，靠上级管、自己管都不是办法，要懂得靠平行部门来
4、管事情。 平行部门管事就是横向控制。这个方法叫横向控制法 。 二、横向集权1、横向控制的前提是要横向地、在平行 部门之间对权力进行分配；案例分析：比如说采购物料，要把决策权给物控员，执行权给采 购员。物控员和采购员这两个岗位是平行的，把权力切开 ，各拿一半。权力被一个人完整地拿着容易导致不负责任 ，甚至腐败。计划也是一样，生产部门该做什么、做多少，是由计 划员负责，具体执行由车间负责。车间和计划部门是平行 的，并不是上下级关系。 所以，权力要平行来分配，事情的控制要横向来进行 。续页经典案例： 为了把事管住，我们变革第一个动作就是设立计 划物控部。 这不是什么稀奇的事情，很多企业也有计划物控
5、部，但往往起不到应有的作用。所以，首先要明 白成立计划物控部的目的是什么。答案是：克服 车间盲目生产的状况；也就是说，计划物控部的 成立有没有效果，关键是看它有没有生产的计划 权。如果成立计划物控部以后，生产还是由车间 说了算，就形同虚设了。计划物控部起的作用就 是把生产的决策权和执行权分开。一定要有权力 才有作用。续页2、这种制约是横向的，因为计划物 控部与这些受制约的部门都是平级 的关系。它制约的是事而不是人，对这 些平级部门拥有管事权却无管人权。 三、纵向管人、横向管事1、管事就要发挥职能部门的作用。依赖领导其实很 难把事情管好。 为什么不让老板或厂长通过行政方式来控制采购 、生产、业务
6、、计划等各部门所做的事，而要采 取这种横向控制的方式呢？为什么要限制老板和 老总的权力而让下属之间互相控制呢？搞横向控 制的原因究竟是什么呢？ 很简单，就是为了让老板、厂长更好地管人，让 他们把事情交给别人，交给专门的职能部门去监 管。 我们企业现在最擅长最流行的方式就是领导式管 理，依赖领导来管人和事。但我认为领导只管得 住人，管不住事。领导天生是管人而不是管事的 。 续页2、为什么领导很少能够把事情管好呢 ？ 第一，因为事情很复杂，领导要弄清楚下属所做的事情要花很多的时间和精力，这是不现实的，很多领导也不乐意这样。 做领导的好象天生会对某些具体的事情有一种抗拒，他们多年来养成了一个习惯：他
7、的信息处理系统，往往对人的信息吸收，对事的信息就排斥。尽管不能说是个普遍规律，但是我接触过很多这种现象。所以，让领导管事是比较麻烦的。对每件事情的细节了解程度？续页 第二，领导处理事情有很大的随意性。既然是领导，他这样做可以，那样做也 可以，为同一件事情，他可以批评下属， 也可以褒奖下属。这样一来，就不能就事 论事了。不能就事论事是管事者的大忌。事情是需要准确明白、照章办理才能管 好的，它需要的是理性的头脑。过分感性 的人，与人交往可能适合，与事打交道却 只会越管越糟，与标准越离越远。续页 第三，领导的身份感太重。是个领导就有身份感，有了身份感就不愿意做太多的具体事情，就 总想指挥别人去做，就
8、离事情越来越远，最终管不好事情。事情不要依赖领导来管，而应该顺着人们做事的流程来管，让做 事时挨得最近的前后两个岗位相互制约，让平行部门之间相互制约。 这就叫横向控制。顺着流程横向制约为何有效呢？因为它们彼此同处一个流程中，比如说，物料没有及时采购回来，仓库可以开采购员的罚单。仓库发错了物料，车间可以开仓库的罚单。这就是相互制约、横向控制 。因为仓库最清楚采购员有没有及时采回物料，车间最清楚仓库有没有发错物料。各个环节互相牵制，当然互相知情，只要在它们之间建立管理和被管理的关系，事情就能被有效控制；同时，由于各环节互相影响，也理应给它们管好上下工序的权力，否则，各自的工作都很难开展。续页 精益
9、生产的重要思想就是流程管事，作业时不靠 领导下命令，而是靠后工序下指令。每个工序所 需要的零件都放在一个筐里，每个筐的旁边都有 一张卡片，卡片上有零件的名称、规格、数量。 这不是工序卡，工序卡是随着加工件从前往后流 的；这个卡片是从后往前流的。 后工序做完了，把某个筐里的零件用完了，筐上 的卡片就交到前工序去了，前工序一看到这个卡 片，就等于接到了生产指令，立即开始做。这个 工序一做完，它的卡片又交给了前工序，由此拉动了整个生产。拉动式生产四、横向统筹才有效率分析：企业计划部门的成立，相对削弱了采购部、仓库、车间、业务等部门的权力， 这样做的目的何在呢？统筹！可以说各部门都拥有独立完整的权力，
10、 最终的结果就是各自为政。我们可以看一 看企业因缺乏统筹而各自为政的现象有多 严重 ；续页经典案例：业务部自己可以答复客户交期，它就很难兼 顾工厂内部的实际情况。尽管从理论上来讲，它 理应综合考虑生产状况和物料状况，然后答复客 户。但一来业务部门要详细了解生产和物料状况 很难做到，因为它的主要职能和时间还是对外； 二来站在本部门利益的角度，他们也更倾向 于早些交货给客户，所以，他们自然希望借客户 的力来压生产和采购。于是，答应了客户以后， 再来给内部施压就成了他们的习惯做法。结果就 是在承诺客户交期时，企业内部的状况很难得到 综合考虑。续页 企业必须注重统筹部门的建设。计划部是关于企业生产运作
11、的统筹部门；人力资源部是企业人力资源管理工作的统筹部门，它的职责就是将 各部门的人力资源管理工作统筹起来；品质部是企业品质管理的统筹部门，它的职责也是将各部门的质量管理进行统筹；财务部是企业成本控制方面的统筹部门 计划部门统筹工作的重心其实就是抓配套：生产能力与客户需求的配套；车间生产与物料供应的配套；设备、技术、品质与生产的配套；各车间相互配套。配套是为了流动，流动才能出货，出货才能回款。这是一条简单的真 理。为了配套，各部门就必须服从指挥，各自 权力就必须受到节制，“一切行动听指挥” 、“步调一致才能得胜利”是这种管理模式 最好的解释。 五、统筹更要服务1、计划部门应该有很强的服务意识将计
12、划部等职能部门定位成单纯的权力 部门是相当错误的。因为它们的权力是用来服务的：统筹物 料采购与车间生产，就是为了让采购的物 料及时供应给车间，让车间的信息及时反 馈给采购。如果车间的物料得不到及时供 应，还必须车间主管满世界催料，那要计 划部门干什么呢？所以，计划部门应该有 很强的服务意识。 续页 2、注重产前，而不是产中具体而言，为了保证车间能按计划准时 生产，计划部门就必须做好物料的管理工 作，甚至采取提前准备物料的方式，来确 保物料在车间领用前就处于“待命”状态。“ 备料制”能够使产前的准备工作，尤其是产 前物料的准备工作大大改善。 很多企业的生产管理都把重心放在“产中”， 而不是“产前”，喜欢在生产中出了问题临时 补救，企业内部长期形成了一种“救火”的 习惯。续页3、更好的服务权力是用来服务的，这是企业职能部门 必须明白的道理，否则，你拥有了权力也 无人服从，最终失去了权力，机构形同虚 设 4 、管理怎样才有效果？（一系列有效动作的精准结合）纵向管人 横向管事
