绩效考核与操作流程-徐沁

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1、 如何进行高效的绩效考核绩效考核与操作流程 （一）绩效考核 = 绩效管理？绩效管理体系是一套有机整合的流 程和系统，专注于建立、收集、处 理和监控绩效数据。它既能增强企 业的决策能力，又能通过一系列综 合平衡的测量指标来帮助企业实现 策略目标和经营计划绩效管理体系的定义高效的绩效管理体系是企业实现 运营目标的重要的工具北洋企管顾问有限公司高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现 其运营目标？能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因对企业的关键能力和不足

2、之处做到一目了然能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息能鼓励团队合作精神能为制定和执行员工激励机制提供工具北洋企管顾问有限公司盛高观点：绩效考核在人力资源绩效管理体系中的位置明确年度经营计划组织架构体系的明确关键岗位目标管理（明确、分解、落实）绩效考核（评估与提升）薪酬体系的完善长期激励短期激励人选的确定（甄选）战略规划的设计（2-3年）工作分析工作描述职位说明书岗位价值评估业务流程关键业绩指标法（KPI）北洋企管顾问有限公司故事：花猫的故事管 理 箴 言-没有绩效考核就等于没有管理北洋企管顾问有限公司绩效考核的知识作用原则绩效考核目的意义北洋企管顾问有限公司绩效考核是什么？组织的

3、各级管理者，通过某种手段对下属工作完成 情况进行定量与定性的评价过程。管理者 的责任是针对员 工的绩效是一个管理 的过程，不 是终点北洋企管顾问有限公司绩效考核有什么意义？施加压力 不舒服 释放潜能 创造效益监测 检讨/评价控制 纠偏 反馈/改善北洋企管顾问有限公司-发奖金 -辞退人 -奖勤罚懒 -选拔干部绩效考核有什么目的？北洋企管顾问有限公司绩效考核有什么目的？最 终 目 的 获取竞争优势 实 现 目 标改善技能态度 改 善 业 绩 纠 偏 系 统直 接 目 的 找 出 差 距 监 测 系 统北洋企管顾问有限公司绩效考核有什么作用？加深了解职责与目标对员工 对主管帮助建立伙伴关系北洋企管顾

4、问有限公司-职位职责 -工作内容与标准 -任职条件职位说明书核心内容北洋企管顾问有限公司足球队中的淘汰北洋企管顾问有限公司差别绩效考核八大原则双向公 开客观反馈培训制 度实用绩效考核有哪些原则？北洋企管顾问有限公司小 结1、缺少考核制度，无法对员工的能力 和业绩作出客观评价 2、没有考核，就等于没有管理 3、考核是管理者的义不容辞的责任 4、考核不是为了淘汰人，而是淘汰员 工行为中与公司目标相冲突的部分 5、考核的目的，在于帮助企业获得竞 争优势 6、考核的作用是双向的，既对员工有 用，也对主管有用 7、考核最主要的原则，就是客观北洋企管顾问有限公司绩效考核与操作流程 （二）绩效考核的循环流程

5、准备备 阶阶段1、设计设计 项项目 2、制定 标标准改善 阶阶段1、实实施 改善 2、检查检查 反馈馈辅导辅导 阶阶段1、改善 项项目 2、改善 方法实实施 阶阶段1、绩绩效 评评估 2、反馈馈 面谈谈北洋企管顾问有限公司考核项目的设定原则-希望有什么样的员工行为导向，就设定 什么样的考核项目 -要想改变员工的行为，先改变考核项目案例一：约克镇的警察案例二：某家钢铁公司北洋企管顾问有限公司针对人员、职责特点，采用不同的管理考核角度，体现以人为本的管理思想职责灵活发挥空间小发挥空间大职责稳定职 责 管 理 群主要以职位（职位说明书）进行管理， 职责活较为固定和量化 管理重点在于规范化，保证稳定的

6、个人 绩效产出 基本技能、纪律性、熟练程度角 色 管 理 群职位族方式管理：层级说明书（应负责 任、素质特点、关键绩效指标） 人性化管理，激励、开发 管理重点在于激发超出职位要求的个人 绩效产出 专业知识与经验、主动性素 质 管 理 群定期考察与评估：转正评估表，职业发 展测评表等 动态管理，关注素质评估与开发 满足组织现实和长期发展需要，保证持 续稳定组织绩效 适应能力、潜力、成长性方 向 管 理 群“项目”方式管理，事先应有可行性论 证和风险分析，过程中注意授权、资 源及风险规避等要素 管理强调个性化 通过战略性活动实现组织绩效的突破 前瞻性、创造性、大局观绩效考核中的人员类别区分绩效考核

7、中的人员类别区分北洋企管顾问有限公司专业员工 职能管理团队基层服务 管理团队操作管理 团队招聘选拔任用配置绩效管理长处思维角色管理 辅助与激励 目标导向知识技能/经验/ 能力 责任心/主动性适合思维知识/技能 年龄/经验改进思维操作规范与纪律 过程监控 量化直接的产出薪酬回报职位与任职者 中期与项目奖励 基于人才市场职位与产出 态度奖惩短期与明确 直接产出奖金 纪律性奖惩动机心态/价值观 能力/知识信任思维(品质与能力)方向与自我管理 组织绩效人力资本 长期与事业 基于组织业绩知识/技能/能力 态度操作规范 样板激励 客户导向高效团队的人员构建原则高效团队的人员构建原则领导管理者 经营团队培训

8、培养新知识/理念 专业能力培训行为态度训练操作技能应用 纪律规范培养与磨合 引导与悟性北洋企管顾问有限公司如何设定考核内容（目标与标准）工作能力工作态度工作成绩北洋企管顾问有限公司绩效目标：用数字表示的经营成果，如：销售量和销售额利润市场占有率存货周转率项目目标：不易用数字衡量，只能用完成、未完成来衡量，一般设定时间进度。项目目标直接或间接的支持现在或未来的业绩目标。如：完成销售网络的IT化改造建成技术研发中心（完成组织设计和职位说明书， 80%人员于28日到位）能力开发目标：以工作中需要的核心能力的提升作为自己的目标；如：组织能力、沟通能力、创新能力等而主管不仅要有自己的能力开发目标，还应帮

9、助下属设立和实现有价值的能力开发目标（培养下属目标）。考核目标的分类北洋企管顾问有限公司革新目标和改善目标：革新目标标改善性目标标固定目标标以前系统统没有经历过经历过 ，向新的事 业业、新的技术术、新的制造方法、 新的市场场、新的企划等发发起挑战战 的目标标；为为解决问题问题而设设定的目标标，也 就是对现对现在进进行的工作中的不 合理的地方进进行改进进，使效率和 效果提高。对对固定的业务业务、工作，用数量、金 额额、状态态表现现出来的目标标。新事业业、新产产品、新材料、新技 术术、新市场场的开发发，新的流通渠 道的创创新，新制造方法开发发，新 工厂建设设，新管理制度、新的流 程的开发发等。作业

10、业的安全化、处处理时间时间的缩缩 短、交货货期的缩缩短、错误错误的减 少、作业业强度的减轻轻、浪费费的 减少、合格率提高、账账票张张数的 减少等。日常反复做的工作、定期的工作、 机械的工作； 如：卖场卖场清洁洁工作，一日三次，清 洁洁程度为为项项目目标标绩绩效目标标责责任目标标北洋企管顾问有限公司部门绩效指针参考范例部门财会指标管理指标业务营收达成率 营收净额 营收成本率 毛利率 营收纯益率 每位职工销货额 坏帐率 管销费用/营销收入比率 毛率/营销收入比率 用人费用/营销收入 平均存货成本不良率、退货率 新旧客户比、销售额比率 销售活动执行率 销售计划的完成率 参展率 拜访客户数 库存降低率

11、 交货延迟数 新产品/营销收入比例 客户资料的累计数(标准格式) 产品技术文件的累计数(标准格式) 市场预测的准确度(历史资料比对) 交货延迟日 付款延迟日 坏帐率(迟收率) 客户资料的文件数(标准格式)举例北洋企管顾问有限公司部门绩效指针参考范例部 门财会指标管理指标市场 开发部门预算达成率 营销收入达成率 管销费用成长率 管销费用/营销收入 新客户(一年以内)销货额/营 销收入 广告费用/营销收入 销售业绩 接单量 市场占有率 品牌形象每位职工销售配额达成率(标准格式) 行销计划的周延性与检讨(固定格式) 新产品/旧产品比率(金额比或产品项目) 新市场营收/总营收(一年内) 市场分散达成率

12、(与预算比较) 客户数据文件(年度累计件数) 市场情报的书面档(标准格式) 市场预测的精确程度与差异分析(与历史比) 竞争者数据文件(标准格式)举例北洋企管顾问有限公司部门绩效指针参考范例部门财会指标管理指标研发部门预算控制程度 研发成本成长率 单项研发项目的预算控制(含人时及投 入的其它资源) 研发成本/营销收入比例 加班小时/总工时的比例 研发重点选择及完成的贡献金额 产品上市周期 产品改善、品质提升程度 产品改良(贡献金额) 新产品开发(贡献金额) 新材料开发(贡献金额) 制程改良(贡献金额) 成本降低(贡献金额)如期完成研发数(一定比率) 技术档的制作件数(标准格式) 完成产品测试件数

13、 完成产品开发件数 提供技术服务的人时数 完成年度预期研发件数 研发重点选择及完成的比例 产品改良(件) 新产品开发(件) 新材料开发(件) 制程改良(件) 成本降低(件)举例北洋企管顾问有限公司部门绩效指针参考范例部门财会指标管理指标财务应收帐款数及收现期限 库存现金 存货水准的控制(平均存货成本) 坏帐率(90天以上帐款率) 利息支出变动率 节税金额或比率 外汇操作收益率(会计处理成本的降 低) 税前净利及营业额 销售金额成长率 投资报酬率 总资产报酬率会计报表的延迟日数(现金、营运 资金的流动性预测) 预算个别科目的掌握正确性 各种财会报表分析文件的累计数( 以科目或分析比率别鉴定)举例

14、北洋企管顾问有限公司部门绩效指针参考范例部门财会指标管理指标采购预算控制制度 闲置材料的处理收入 采购成本/采购金额 拒收采购金额(次数)/采购 金额(次数) 超额采购只金额(定一比率) 采购数量折扣金额采购准时进货率(或延迟率) 采购来源的多样性(与历史比) 采购品不合格率 每次采购平均处理时间 供货商数据的建立完备程度(标准 格式) 采购制度的建立(书面格式) 采购前置时间的缩短举例北洋企管顾问有限公司不同职务类别的考核内容设定销售收入 业务人员销售费用有效工时关键业绩考核项目体系 研发人员产品收入管理项目职能人员 满意程度北洋企管顾问有限公司不同层次人员的考核内容比例管理功能 管理内容经营经营 性 方针针、目标标、 战战略、远远景 管理性 计计划、组织组织 、领导领导 、 协调协调 、控制 执执行性 具体操作高级中级初级北洋企管顾问有限公司不同层次人员的考核内容比例高级中级初级工 作成绩 工 作能力 工 作态度 10% 20% 70%北洋企管顾问有限公司绩效考核结果确定CBADCBEDC工 作 成 绩工作能力/工作态度A：优B：良C：合格D：不足E：欠缺北洋企管顾问有限公司正态分布考核结果5% 20 %50%20 %5 %A B