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1、打造企业新中层主讲讲：蒋小华华经营者经营者中层管理者中层管理者基层员工基层员工中层强则企业强中层是企业的脊梁，支持企业大厦的中梁抵柱；企业战略执行的中坚；中层既贴近市场、了解客户，同时直接接触基 层员工，清楚员工士气的“晴雨表”。新中层项修炼从优秀到卓越一、重视价值：我能贡献什么？重视贡献：强调的是责任，讲究的是结果！而非职权！重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技 术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更 加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。因此才会考虑自己的技能 、专长、作用，以及所属单位与整个组织及组织目标的关系。若想
2、卓有成效，请重视贡献13让你在一团乱如麻的事务中理出轻重缓急.重视贡献 是一项组织的原则，使你能掌握各项工作的关联性可以将你的先天弱点过分依赖他人，以及属于组织 之内转变为力量，进而创造一个坚强的工作团队.我们常有一种倾向：为组织内部所惑，跳不出组织之外。 重视贡献，才能使我们的视线从“内部事务，内部工作和 内部关系”转移到“外部世界”，转移到组织的成果！2二、注重执行：用结果说话完成差事：领导要办的办了对程序负责例行公事：该走程序走过了对形式负责应付了事：差不多就行对苦劳不对功劳负责结 论：完成任务执行执行是有结果的行动你被购买（雇佣）因为什么？ 竞争力-具有专业的优势和特殊的才能； 做出客
3、观的价值-用结果说话； 你是正直的-拥有高尚的职业人格。真正执行：只为结果买单、靠结果生存三、拥抱责任：责任胜于能力责任是一种“压力”，责任是一种“约束”责任是一种“负担”，责任是一种“累赘”组织危机的症结在于责任缺失！责任缺失的根源是员工趋利避害的人 性未能得到合理引导。人们为什么对责任 敬而远之？有人说，许三多是“傻子”，许三多真傻吗？ 许三多的 “ 傻”，是一种大智若愚，是对己、对人、对企业负责的精神。 对许三多而言，当兵就要有个兵样子，这是对自我价值的高度认同。 大智若愚的 “傻”是一种境界，更是一种智慧。投资与回报的哲学思维付出=回报，拥抱责任=拥抱财富；批评=补品，检讨缺失=补充能
4、量；挫折=存折，经历磨难=积累经验。四、知行合一：说到就做到有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些 懂得如何执行的人获得成功。懂得如何执行的人获得成功。无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些 懂得如何执行的公司获得成功。懂得如何执行的公司获得成功。执行24字原则五、现地现物：有问题，现场解决解决问题：5个为什么为什么不同层次的问题相应层次的对策车间地面有一摊油污擦净油污因为机器漏油修理机器因为垫圈磨损老化更换垫圈因为购买了较低原料制成的垫圈改变垫圈规格因为以较低价格购买了这批垫圈改变采购策略国为采购部门以节省短期成本的方式询价
5、改变采购部门的价格策略解决问题的基点： 1、寻根逻辑：从表面上的“就事论事”深入到事情的内在核心，避免了“治标 不治本”； 2、修路逻辑：从个人转移到“组织与制度体系”，从员工现实责任到领导的管 理责任。 3、东方逻辑：如果员工造成的损失，当领导主动说“那是我的问题”，员工才 会主动说“是我做得不好，我的问题”。管理与角色认知从管理到领导变化的市场环境设定目标 完成工作 管理策略三大任务糟糕管理者的八大“罪状”喜欢抓具体的业务工作下属“闲得慌”；个人英雄式好大喜功 下属“内心空虚”；不善于、不习惯做计划 下属成“无头苍蝇”；布置工作不明确 下属“六神无主”；把布置当作完成扮演“一号摇控员”；救
6、火现象普遍 扮演“王牌消防员”；把员工素质作挡箭牌扮演“首席推责官”；关心事远比关心人多扮演“最大浪费官”。少了一位优秀的员工， 多了一个不称职的经理中层应该做些什么？ 不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指 导和帮助他们树立自信心的机会。有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题 能带来员工们的实际行动。勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。懂得欢庆。中层的三
7、重境界：从技术走向管理，从管理走向领导管理与领导Manager VS Leader 执 行Execution关注事Attention matter依靠控制Dependence control接受现状Accepts the present situation把事做对Makes rightly the matter创 新Innovation关注人Pays attention to the person促成信任Facilitates the trust推动变革Impetus transformation做对的事Does to matter新中层说对话办对事从有效沟通到团队合力人间有四难相爱容易相处难
8、！相处容易理解难！理解容易沟通难！沟通容易开口难！n美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智 慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25 ，其余75决定于良 好的人际沟通；n哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示，在500名被解职的男女中， 因人际沟通不良而导致工作不称职者占82。管理就是沟通：“两个70”之说企业管理者70的时间用在沟通上；企业中70的问题是由于沟通障碍引起的；沟通漏斗原理沟通与协作的五大思维沟通目标：达成共识，鼓舞他人行动自我检讨：1.是否感到备受鼓舞。开始采取行动，努力干好每件事情。2.是否将你的信息传达给其它人。可以用自己的话描述你的期望
9、。3.是否知道什么最重要。明白设定的优先级，知道哪些事必须先做到。4.是否不只投入感情，也投入智慧。将你的信息印在心里和脑子里。鼓舞， 不要“逆耳忠言”编码解码信息解码编码反馈特定 信息“理解”了 的信息干扰信息发送者信息接收者技巧、态度、知识、文化背景扭曲沟通的过程：编码、解码、反馈沟通底线：说对方想听的、听对方想说的弄清楚听者想听什么；认同赞美、询问需求以对方感兴趣的方式表达；幽默热情、亲和友善在适当的机会和场所中。依据需求、变化场所积极探询说者想说什么；设身处地、不要打断； 用对方乐意的方式倾听积极回应、鼓励表达； 控制情绪适时回应与反馈确认理解、听完澄清；积极倾听:用词、语调和动作用词
10、：u所以你的意思是u让我看看理解得是否对u你听起来挺气愤语调：u激励、热情、与谈论者的情绪相吻合动作：u保持目光接触，身体动作与谈话者一致 聆听，不要一味说教沟通策略：不战而屈人之兵（亲和力）微笑：将欲取之，必先予之；赞美：面子给你，里子给我；推销：转换词汇，销售指令。沟通策略：运畴惟幄，志在必得 （同理心）同理心：站在当事人的角度和 位置上，客观地理解当事人 的内心感受及内心世界，且 把这种理解传达给当事人的 一种沟通交流方式。同理心两个区别1.换位思考：仅做辨识，但 没有明确反馈。2.同情心：不仅辨识、反馈 ，且同意对方的观点。激励创造执行1、激励关键：即时性2、激励策略：创造感动、制造危
11、机3、迫使进化：没有紧迫感、就没有行动思考：焦点放在优秀员工还是末位员工身上教导与授权80%可以授权的事项A 必须授权的工作B 应该授权的工作C 酌情授权的工作1）授权风险低的简单工作2）重复性的程序工作 3）下属完全能够做好的， 甚至可以比你做的更好的工作下属已经具备能力有挑战性但风险不大有风险但可以控制2）授权事项虽然重要 ，但比较细微，与企业 的目标和主要业务关系 不很紧密但又是必需的1）突发事项非常紧急 ，企业负责人来不及处 理，或有其他更重要的 事务无法同时解决不能授权的事项做教练型干部：培养“打胜仗”的团队一个企业的经理人，首先应该是一个教练。只有当好教练， 才能做好一个管理者。教
12、导下属：“离场”管理告诉他该做什么（职责）；告诉他做好的标准是什么（标准）；训练他如何做好（培训）；让他去做（授权）；反复修正，直到你可以离场（检讨）；去做更应该做的事（开拓）；让他也学会并实践1-7步骤（复制）！领导力提升技巧一流的主管，员工为他打拼！二流的主管，和员工一起打拼！三流的主管，每天自己打拼！四流的主管，没有机会打拼！五流的主管，员工找他拼命！更多不入流的，从不学习如何成为一流的主管 战略原点：靠什么凝聚人心？ 秘密武器：靠什么获得权力？ 行为准则：靠什么赢得信任？你的团队属于哪一种呢？通过愿景唤起专注思想决定着企业的行为，左右着的它的决策-该做什么，不该做什么，并且也决定了企业
13、会把什么看做是有意义的结果。 -彼得德鲁克愿景是领导者的商品，权力则是他们手中的货币人生中最大的快乐，莫过于能够为了一个你认定为重大目标而努力，成为大自 然中一支力量，而非整日里为了一已之私的此微不如意而怨天尤人，只恨这世 界未能倾尽一切来讨你喜欢。当我死去的时候，我希望自己已经鞠躬尽瘁，因为我做得越努力，就是活得越 久。我因为生命本身而欢欣喜悦。在我看来，生命并非是什么“短短的蜡烛” ，而是一支由我暂时掌握的辉煌灿烂的火炬，在将它交与后来者之前，我要让 它发出尽可能多的光亮。萧伯纳人与超人1、你的团队属于哪一种呢？2、使命、愿景、价值观u愿景可以激励人!u愿景可以团结人、吸引人才！u愿景是企
14、业困难时或不断变化时的 方向舵！u愿景是在竞争中取胜的有力武器！u愿景能够把企业凝聚成一个共同体 。u愿景概括了企业的未来目标、使命 及核心价值，是企业哲学中最核心 的内容，是企业最终希望实现的图 景。u它就像灯塔一样，始终为企业指明 前进的方向，指导着企业的经营策 略、产品技术、薪酬体系甚至商品 的摆放等所有细节-企业的灵魂拉力 Tension现况 愿景vision你的员工看到愿景了吗？清楚还是模糊？！塑造愿景是领导工作的基本兵法，但它不过是一 张写了字的废纸，除非你能经常同员工交流，并 以奖赏来强化它。只有这样，梦想才能从纸张上 跳出来，进入企业的生活。战略原点：靠什么凝聚人心？塑造梦想
15、秘密武器：靠什么获得权力？满足需求 行为准则：靠什么赢得信任？说到做到用我所长、容我所短； 非诚勿忧、数学表达；选对，不要“铁棒磨成针”用对人做对事慧眼识鹰：48字真经选对第一，培育第二；标准第一，人员第二；合适第一，优秀第二；内部第一，外部第二；结果提前，过程退后；深入面谈，注重表现。人才复制四步曲员工导师制1新员工的导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所沟通的 内容不进行备案，视情况与其上司沟通。岗位流动制2自家愿去，下家愿接，上家要放。解决职业倦怠与人才断层的 问题，自由自愿的工作氛围，随时发现真正人才。“替死鬼”制3若想升迁须自动培养好接班人，否则就没有升迁的机会。培训快餐制4成立内
16、部商学院，构建人才培训体系，为员工创造成长的环境 ，搭乘企业成长的快车。美国盖普洛公司重在他的才干 重在界定正确结果 重在发挥优势 通过帮助他找到合适的位置根据他的经验、智力和决心通过规定正确操作步骤通过帮助识别和克服弱点通过帮助他学习而获得提升选拔人提要求鼓励他培养他优秀经理人一般经理人世界著名的“盖洛普”公司调查了全球400余家跨国企业、超过80000名职 业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。修人先修路：制度化管理u3R修路原则：人没错路错了；员工没错管理错了。u出现问题不要只抱怨司机问题；发现问题立即修路；设置企业红绿灯 和斑马线；企业同样需要交通警察；考核让人人成为优秀司机。原 因 Reason修 路 Road设红绿灯 R
