[企业管理]提案讲义

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1、提案制 度合理化改善活动的阐述 什么是合理化定义：将Q、D、C、S、M各种不合 理、不均一、不必要的项目改善为合理的 措施，也可以进行JIT改善，将7大浪费进 行改善，进而改善生产活动中的16大损失 。合理化改善活动的阐述JIT：准时生产方式是起源于日本丰田汽 车公司的一种生产管理方法。一句话来概 括，即“只在需要的时候，按需要的量生 产所需的产品”，这也就是Just in Time（ JIT）一词所要表达的本来含义。这种生 产方式的核心是追求一种无库存的生产系 统，或使库存达到最小的生产系统。为此 而开发了包括“看板”在内的一系列具体方 法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经 营体系。 合理化

2、改善活动的阐述JIT的目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体要达到以下目 标： 1 废品量最低。JIT 要求消除各种引起不合理的原因， 在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。 2 库存量最低。JIT认为，库存是生产系统设计不合理 、生产过程不协调、生产操作不良的证明。 3 准备时间最短。准备时间长短与批量选择相联系，如 果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用 极小批量。 4 生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的 系统，应变能力强，柔性好。 5 减少零件搬运，搬运量低。零件送进搬运是非增值操 作，如果能使零件和装配件运送量减少，搬运次数减少 ，可以节约装配时间，减少装配中可能出

3、现的问题。 6 机器损坏低。 7 批量小 。改善题材范围； 管理制度； 生产、检验、作业程度； 原料、物件的节省及闲置废料的再生等 ； 安全、卫生的改善； 品质与工艺技术； 工作环境、员工福利、行政事务； 其它可增进效益的合理化改善；不属于合理化改善的范围： 非建设性的批评或人身攻击的内容。 与已采用的合理化内容相同或大致类似 。 上级指示的工作项目（含研究中立案） 。 薪资和人事调动问题。 其他经工业工程科与会办单位认定不属 合理化活动范围的活动。怎样发现改善的目标 “7大浪费”（1）做太多的浪费（最坏的浪费）如增设机械设备、材料随便乱用、作业员 多余、利息增加、摆放区或仓库扩大。 （2）等

4、待的浪费（最迟的浪费）材料、作业、设备的等待、作业宽放、监 视设备、加班最多 （3）搬运的浪费（最长的浪费）拿取、摆置、搬运、反复点数目后再重新 排放。怎样发现改善的目标 “7大浪费” （4）加工本身的浪费（最深的浪费）有没有没有目的的作业？有没有不知所以 然的作业？ （5）库存的浪费（最大的浪费）库存虽然是可以让人安心的良药，也会制 造出许多不良。怎样发现改善的目标 “7大浪费” （6）动作的浪费（最多的浪费）不必要的动作、无附加值的动作。推行作业改善时要善用动作要素细分法来分析作业的 动作，从而消除无谓的浪费、多余、不合理，以致达成改善 的目的。不管是那一种作业，长期反复操作下会在不知不觉

5、 中更加熟练，只是乍看之下，看不出有多余的动作，一旦将 其细化分解开后，一定会发现许多当初未注意到的改善灵感 。 （7）制造、整修不良的浪费（品质不佳、过 剩浪费）材料不合格、加工不够严谨、检验敷衍了事、索赔不甚积 极，多余的作业、多余的材料、不良品堆积如山。 怎样发现改善的目标“16大损失” 一、阻碍“设备效率化”的8大损失： （1）故障损失 机器的停止或能力的降低（包括生产停止或产量减少） 为恢复机器生产能力所做的更换零件和修理 修理时间在510分钟以上者 （2）制成中准备、调整损失 指正在生产的产品完成后到下一个产品的切换、调整， 直到可生产出合格品为止的时间损失。 （3）刀具损失 指因

6、刀具的定期更换或因刀具的损伤而临时更换所引起 的时间损失，以及更换前后所发生的物料损失（品质不 良、工人整修等）。 （3）刀具损失 指因刀具的定期更换或因刀具的损伤而临时更换所引起 的时间损失，以及更换前后所发生的物料损失（品质不 良 （4）暖机期间的损失 定期修理后开机时、长期停机后开机时、假日后开机时 、午休后开机时 （5）短暂停机（空转）损失 暂时停止机能所引发的损失 简单的处置（例如取走异常的工件于机器重设定）即可 恢复机能的损失 不包括更换零件、修理损失 恢复正常所需时间在二三秒以上，五分钟以下者怎样发现改善的目标 （6）速度降低损失 速度降低损失是指设备因速度慢下来所产生的 损失

7、（7）品质不良、人工整修损失 指因品质不良、人工整修所发生的物量损失（ 报废品），以及因人工整修所造成的时间损失 （8）SD（SHUTDOWN）损失 SD损失是实施设备的计划保养时，设备停止所 发生的时间损失，以及再开机后暖机期间所发 生的物量损失 二、阻碍“人效率化”的5大损失： （1）管理损失 管理损失是指等待材料、等待指示、等待故障修理等管理 上发生的人员闲置的损失 （2）动作损失 动作损失是指违反动作经济四原则所发生的损失，不够熟 练发生的损失以及因机器、物料配置不佳发生的损失。 （3）编成损失 编成损失是指多制程等待、多台机器生产等待所发生的人 员闲置损失，或是在输送带作业时的生产线

8、平衡损失。 （4）自动化替换损失 自动化替换损失是指实施自动化可以达成省人化的目标， 同时也发生人员的损失。 （5）测定调整损失 测定调整损失是指为了防止不良品的发生、流出，而频繁 的实施测定调整所发生的工时损失。 三、阻碍“原料效率化”的3大损失： （1）成品率损失 成品率损失是指素材重量于产品重量之差，或者总投入 素材重量于产品重量之差，因而产生的物量损失。 （2）能源损失 指电力、燃料、蒸汽、压缩空气、水（包括废水处理） 等的能源损失。 （3）模具治工具损失 指在制作、修补制造产品所必须的模具、治工具时，所 发生的金钱损失。合理化改善提案成果 有形效益以年效益2000元为立案标准。达到此

9、 数，即成为合理化改善成果； 不足此数，作为改善提案，不列入单位合理化 改善成果目标完成件数和效益，但数量作为班 组长C&J管控项目。 当提案成果效益计算的资料来自其它单位时， 应由该单位对此计算进行确认。 合理化改善提案成果的有形效益最终应由公司 计划财务科进行确认。 每月1-3号申报表 8-10号计划表 20-25号 成果书 合理化改善提案的奖励规程 “个人合理化改善优秀奖”的参评条件：在 评比期间，合理化改善成果评价得分累计 超过200分，且至少需要一件评价得分达 到60分方可参与评比。 根据个人全年合理化改善提案的成果等级 得分累计分数高低，累计分最高者为一等 奖，依次设立二等奖两名、

10、三等奖三名。 一等奖500元，二等奖400元，三等奖300 元。“部门优秀组织奖” 评比条件： 未达到年度设定的合理化改善成果件数 目标的部门，不得参与评比。 本部门年度内至少有3件评价得分达到 50分的合理化改善成果方可参与评比。 部门的全年合理化改善成果的评价得分累 计分数高低定胜负，如得分数相同，则以 合理化改善案率最高者为优胜。 奖金设置：“部门优秀组织奖”的奖金为 2000元。“优秀改善班组奖” 每年度对改善提案率高的班组设立“优秀改善班 组奖” 评比条件； 未达到班组年度C&J中设定的改善提案件数 目标的班组，不得参与评比。 本班组年度内至少有2件评价得分达到50分的 合理化改善成

11、果方可参与评比。 评比方式：以班组全年合理化改善提案的成果 等级分累计分高低，积分最高者为优胜。 奖金设置：一等奖1000元，二等奖600元，三等 奖400元。“合理化改善提案奖” 为鼓励广大员工积极参与合理化改善提案活动，工厂根 据合理化改善提案的评分结果设立提案奖。 奖金设置如下表： 等级评价得分奖金审核权限 A90分以上1500元-评审委员会 B8690分800元-评审委员会 C8085分500元-评审委员会 D7679分300元-评审小组 E7075分200元-评审小组 F6069分150元-评审小组 G50- 59分100元-评审小组 H40- 49分50-评审小组“成果发表奖” 为

12、加强各单位之间合理化改善活动的交流，促 进改善水平的相互提高，工厂对提案质量较高 ，带有启发性的改善项目组织成果发表活动， 并给予奖励。 评比方式：在发表现场，由现场评委针对发表 者的讲解能力，改善提案在实施过程的解析水 平、对策的合理性及改善的成果进行评判 奖金设置：提案发表奖设一、二、三等奖和鼓 励奖，奖金分别为100、80、50、20元。一般等 级奖励个数不得超过50%。10 8 5 2 分非常 努力很努 力努 力稍有 努力合理化改善活动的阐述怎样进行改善活动？日常的改善活动动大致有两天的改善，即小改善和一周的改善之分，但无论论哪 种改善我们们都必须须遵循以下的步骤骤： 1.进行改善前的

13、说明召集相关人员（科长、系长、班长），对其说明改善的主旨、步骤和做法。（ 首次要召集尽可能多的人）让他们充分了解改善的主旨。（进行质问，并追踪确认有疑问的地方） 2.决定参加成员（事前决定LEADER 小组LEADER） 3.选定某个工序作为改善对象。 首次展开改善时，要挑选有把握能收到极大成效的工序最好 4.决定主题 5.决定改善的活动计划 6.进行现状调查同时决定责任分担 调查内容 调查作业速度分析步行路径分析作业要素 7.将现状调查结果进行汇整（调查作业速度、分析步行路径、分析作业要素等结果 ）合理化改善活动的阐述8.将问题点过滤出针对调查作业速度、分析步行路径、分析作业要素等各项问题的

14、所在，尽可能的让大家提出（尽可能让多数人发言），将问题整理后，写在壁报或黑板上，让大家可以看到。 9.订出改善项目并设定目标 针对出现的每一个问题点，要订出改善项目，进行整理整理方式的格式接下来要综合许多人的提案拟订改善项目，即使一个问题出现 不止一个改善项目，也不可以加以否定。所以要尽量让他 们提出更多的改善项目，经整理后再设定目标。问题点 改善项目 日程 QCDS 责任者 结案合理化改善活动的阐述总体上三者的关系可描述为 QCC改善案合理化 提 案提 案提 案合理化提 案合理化提 案个别改善一、活动主题选定及理由改善主题的选定标准由QC小 组成员按队能力、急迫性、重要性 、效果性等评价指标

15、的权重进行打 分，各项之和分数最高者为本次的 首要改善主题主题选定及理由No.问题问题 点现现状说说明 评评价项项目总总 分顺顺 位选选 定队队 能 力急 迫 性重 要 性效 果 性 1机种切 换换次数每月切换换20次65762432生产产能 力不足现现状生产产140台/日87762723制程不 良率高2005年2月份修理日报报表不 良率统计统计 ；某不良率 47.4%89893414材料纳纳 入不及 时时/不 良外准备备材料交货货不及时时或 发发生不良时时需返回修理， 影响生产产46762367评点方式：依全体队员举手表决，以1人1分每项目满分10分计算二、改善主题选定背景资料 寻找改善主题的相关背景资料 ，尽量详实具体，能引起改善队 员及上司对改善主题的认同，同 时也为后续获得改善支持和资源 打下基础。过程品原现状检查表： 资料来源：2005年3月1日-