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1、LOGO基于平衡计分卡的绩效管理体 系PM system based Balanced Score card (BSC)1LOGO一、为什么提出平衡计分卡绩效管理正成为一个日益重要的问题 传统的绩效管理考虑的指标范围比较单一 ，主要侧重于战术层面考虑2LOGO工作描述、岗位分析和薪资v关注职位描述使工作落实到人 v进行职位评估为薪酬设定提供依据 v计分卡理论提出必须先考虑战略然后考虑战术 v认为职位描述应当在企业战略的指导下进行 v主要缺点是员工找不住工作的重点，以及员工的 工作重点与企业目标之间的关联3LOGO目标管理法v目标管理法是此前常用的一种方法 v平衡计分卡的方法是建立在目标管理法的
2、 基础之上的 v主要缺点是各部门目标和企业总目标之间 的协调性 v各个部门往往专注于对自身有利的几个小 目标上4LOGO传统的以财务指标为核心的绩效评价体系的主要思想1、企业只有满足投资者和股东的期望,才能取得立足与发展所需要的资本2、从财务的角度看，公司包括“成长”、“维持”、“收获”三大主题；与此相应，形成三个财务 性主题：“收入成长及组合”、“成本降低生产力改进”、“资产利用投资战略”3、企业应根据不同的战略方向、战略主题采用不同的绩效评价指标战略主题财务主题可选用的评价指标成长收益与组合新产品（服务）及新顾客的收益比例维持生产力的提高每员工创造的收益收获资产利用投资投资收益率5LOGO
3、传统财务评价指标的弊端v 财务评价指标反映的是企业过去的经营成果，不能反映企业现在和未来 的业绩水平，具有滞后性；v 单纯的财务评价指标不能全面衡量公司的经营状况和管理者的业绩水平 ，有些经营活动是难以用财务数据来衡量的，具有片面性；v 财务评价指标只反映结果，不反映过程，会导致机会主义、短期行为。 例如，过分重视短期财务指标，可能导致经营人员减少有关企业未来增 长的投资，包括新产品开发、人力资源培训、信息系统开发等，从而侵 蚀公司创造未来业绩的能力，还可能使经营者通过提价、降低服务水平 等方式来提高短期获利能力，而使企业丧失客户。6LOGO美国国家标准质量奖2001年绩优公司评价指标 领导
4、120 战略规划 85 市场与客户管理 85 信息与业绩管理 90 人力资源管理 85 流程管理 85 经营结果 450总分 1,0007LOGO平衡记分卡产生背景v 平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特卡普兰（ Robert S KapIan）和大卫 诺顿（David P Norton）两位教授提出的，最初是针对传统业绩评价方 法(主要是财务评价方法)的弊端而设计的。这种能综合考察财务、非财务衡 量方法，长短期目标，外部和内部业绩评价，对结果和过程的衡量，管理业 绩和经营业绩评价等多方面的、能反映企业综合经营状况的平衡计分卡，使 业绩评价趋于综合和完善。 v 平衡记分卡弥补了传统财务评价方法的缺陷
5、，从财务、顾客、内部经营过程 、学习和成长4个方面来综合衡量企业业绩，不仅通过财务视角保持了对短期 业绩的关注、而且也揭示了如何保持长期的业绩水平。 v 但是当Kaplan和Norton将平衡记分卡的各项衡量指标和企业的战略相联系时 ，他们发现平衡记分卡不仅仅是一个业绩评价系统，更是一种战略性的管理 制度。它弥补了制订战略与实施战略之间的巨大鸿沟，成为实施战略管理的 有力手段。8LOGO以顾客为核心进行绩效评价的主要思想1、企业在考核绩效时，应充分体现“顾客造就”企业的思想2、在市场经济的条件下，企业的成果取决于顾客，即由顾客决定了企业的努力是转 化为成果还是白白耗费资源3、以顾客为核心的评价
6、指标主要包括度顾客获利能力9LOGO以内部业务为核心进行绩效评价的主要思想1、企业对外提供的产品和服务的质量，完全取决于企业内部价值链的各个环节是否 真正创造价值2、企业内部的业务程序控制必须与价值链分析密切结合3、企业因资源有限，为有效地运用和发挥内部资源及过程的有效性，首先需要以顾 客的需求和股东的偏好为依据，需要重视价值链的每个环节，设法分析企业的优 势在哪里，向哪个方向发展，才能创造全面和长期的竞争优势10LOGO以成长与学进行绩效评价的主要思想1、由于“物化的产品和服务不过是顾客的购买力与企业知识交换的媒介物”（德鲁克 ），所以知识对于企业也是至关重要的2、知识不能独立存在，只能存在
7、与员工的思想中，因此3、员工是否具有知识、如何把员工的知识转化为企业的知识，从而形成创造市场价 值的动力成为企业最终取胜的关键11LOGO平衡计分卡的基本框架 要取得出色的财务状况，我 们必须如何出现在股东面前 ？要使得我们的客户满意 ，我们必须在何种流程 上作得出色？为了达成我们的愿景，我们应如 何保持学习和发展的能力？为了达成我们的愿景， 我们必须如何出现在客 户面前？财务目标衡量指标标准行动计划顾客目标衡量指标标准行动计划成长与学习目标衡量指标标准行动计划内部业务目标衡量指标标准行动计划12LOGO财务性指标是一般企业常用于绩效评估的 传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其 实施
8、和执行是否正在为最终经营结果(如利 润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长 期策略都能很快产生短期的财务盈利 非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生 产率和新产品等)的改善和提高是实现目的 的手段，而不是目的的本身。 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长 、收入的结构、降低成本、提高生产率、 资产的利用和投资战略等平衡记分卡的四个层面：财务面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩 效指标新增的绩 效指标13LOGO平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为 具体的与客户相关的目标和要点 企业应以目标顾客和目标市场为方向：企 业应当关注于是否满足核心顾客需求，而 不是企图满足所
9、有客户的偏好 客户最关心的不外于五个方面：时间，质 量，性能，服务和成本。企业必须为这五 个方面树立清晰的目标，然后将这些目标 细化为具体的指标 客户面指标衡量的主要内容：市场份额、 老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意 度、从客户处获得的利润率平衡记分卡的四个层面：客户面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩 效指标新增的绩 效指标14LOGO平衡记分卡的四个层面：内部营运面建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定 财务和客户方面的目标与指标后，才制定 企业内部流程面的目标与指标，这个顺序 使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股 东和客户目标息息相关的流程 内部运营绩效考核
10、应以对客户满意度和实 现财务目标影响最大的业务流程为核心 内部运营指标既包括短期的现有业务的改 善，又涉及长远的产品和服务的革新 内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新 过程、2)经营过程和3)售后服务过程结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩 效指标新增的绩 效指标15LOGO平衡记分卡的四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大 目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡 三个方面获得卓越成果的动力 面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和 能力已无法确保其实现未来的业务目标 削减对企业学习和成长能力的投资虽然能 在短期内增加财务收入，但由此造成的不 利影响
11、将在未来对企业带来沉重打击 学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配 合结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩 效指标新增的绩 效指标16LOGO平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联 更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户 面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。 學習与成长面 員工生產力 员工满意度 信息系统建立結 果 導 向内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值財務面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率后向指標先行指標( +
12、)( + )( + )過 程 導 向( + )正面影響( + )( + )( + )17LOGO平衡记分卡四个方面的战略目标和内在联系v 建立长期忠诚客户 群是战略实施的核 心 v 充分发挥员工能力 是战略实施的保证 ， v 而业绩持续成长是 检验战略实施成败 的标准市场 销售与贷款收入 市场份额 服务过的家庭数量财务 收入与 ROE 产品收益率 收入增长 EVA客户满意度 客户保有率 竞争对手调查 抱怨灵活性/竞争性 产品上市时间 培训活动与技能水 平质量 质量结果 进度检查 服务差错率生产率/单位成 本 增值 (FTE) 新业务费用 管理费用时间 业务处理时间交货期 回电的平均速度 放弃率
13、效率/浪费 返工前驱性与滞后性衡量指标都被包括在内 18LOGO典型衡量指标Adapted from Kaplan and Norton股东价值 投资回报率 资产利用率 资源调配 利润率生产率 成本 标准化建设 瓶颈问题技能水平 革新 员工发展 能力建设 知识共享与传送 员工流失率r客户价值承诺 客户流失率 服务质量 满意度财务目标衡量指标标准行动计划顾客目标衡量指标标准行动计划成长与学习目标衡量指标标准行动计划内部业务目标衡量指标标准行动计划19LOGO工具：KPI指标及权重矩阵图 KPI指标 岗位ABCDEFGHI财 务收入目标达成率利润目标达成率销售额费用预算目标达成率客 户 、 市 场
14、市场占有率客户满意度客户保有率营销计划目标达成率内 部 营 运书面的流程和制度所占百分比文书档案归档率报告、建议提案质量学 习 成 长个人培训参加率公司、部门培训计划达成率员工流失率员工满意度合 计 10010010010010010010010010010020LOGO平衡记分卡能保证组织的战略向着具体目标和衡量方法的明确的和严谨的转变 阐明战略并就其达成共识 在整个组织中传播战略 把部门和个人的目标与这一战略相联系 把战略目标与长期的具体目标和年度预算相衔接 对战略计划加以确认和联系 进行定期的和有条不紊的战略总结 为了解和改进战略而获得反馈平衡记分卡的作用21LOGO保证各级绩效结果与公
15、司战略的一致性组织使命组织战略组织目标业务单元目标岗位责任目标个人绩效团队绩效公司绩效资 金 、 人 员 、 技 术 、 信 息 支 持22LOGO平衡记分卡平衡什么内 部财务 流程 学习成长外部财务 流程 学习成长 成 果利润 市场占有率 应收账款 员工提案的次数动因新产品开发投资 员工训练 信息 员工士气 顾客满意度定 量利润 员工流动率 顾客抱怨次数定 性顾客满意度 员工满意度短 期 目 标利润 营业收入长 期 目 标顾客满意度 员工训练的成本与次 数23LOGO绩效指标的特点和原则特点 有因果关系 有长期和短期的 有数量型和质量型 有结果性的和行为性的 有团队的和个人的 全方位透明的SMART- 精明原则24LOGO建立绩效管理体系 和设定绩效目标设计一套与企业策略紧 密关联，覆盖公司业务 各个方面和组织各层面 ，有明确目标，易于测 评的绩效管理系统定期绩效分析 与改进为绩效目标的实现定期 收集绩效数据，分析评 估，查找达
