房地产项目成本管理课件

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1、房地产项目成本管理2013年7月30日培训的目的n 了解成本管什么？管谁？如何管？n 了解成本管理目的、意义、价值；n 学会用经济语言、思路推动工作；内容目录n第一章 房地产成本管理基本认识n第二章 如何开展成本目标管理n第三章 各阶段成本管理的对象、关注点n第四章 用经济语言、思路推动工作第一章：房地产成本管理基本认识1. 房地产成本的组成2. 成本管理的演变过程3. 成本管理要解决的问题；4. 价值创造成本管理的几个基本理念5. 房地产成本管理中的几个关系处理房地产开发成本组成房地产 开发成本 组成房地产开发成本土地成本1、土地出让金2、契税3、交易手续费项目直接成本1、勘察设计 2、政府

2、规费 3、建安成本 4、基础设施 5、项目配套管理成本财务费用1、融资利息2、融资手续费3、汇兑损益行政管理、人员工资、 固定资产折旧、房产税 费、差旅交通、车辆使 用、教育、工会等。1.房地产成本的组成营业费用人工费用、办公费用、通讯费用、差旅费、审计费、咨询费、诉讼费、 绿化费、税务代理费、人员招聘、物业服务费、工会经费、教育经费、 车辆费用、维修费用、广告宣传、房产税、土地使用税、车船使用税、 印花税、保险费、摊销费用、折旧、交际费。管理费用人工费用、办公费用、通讯费用、差旅费、审计费、咨询费、诉讼费、 绿化费、税务代理费、人员招聘、物业服务费、工会经费、教育经费、 运输费、车辆费用、维

3、修费用、行政管理费、房产税、土地使用税、车 船使用税、土地增值税、印花税、残疾人就业保障金、保险费、坏账备 抵、减值准备、摊销费用、折旧、交际费、保险金、公积金。财务费用利息支出、银行手续费、汇兑损益。审算型控制型成 本 管 理 水 平价值创造型定额模式下，强调个 人经验追求算得快、 算量准定额熟、套价 正确。强调不能突破目标 值。强调企业/团队的共同 目标面向公司利益，讲 求性价比发掘价值，创 造价值。管理难度加大，统筹协调要求增高2.房地产成本管理的演变过程3.成本管理要解决的问题成本管理需要解决的问题：1、确保公司的利益；2、确保业务的风险可控；3、确保业务的正常推动；误区：成本管理只是

4、简单的算账，误解传统的成 本核算业务就是成本管理；4.价值创造成本管理的四个基本理念分析：提升价值(V=F/C)的途径及其适用环境 概念：什么是无效成本、什么是有效成本误区：盲目压低成本成本管理的目的在于消除无效成本、提升产品价值和投资效益、实现经营目标4.1 经营理念计算公式：有效成本=总成本-无效成本无效成本：房地产项目实施过程中产生的，对形成 产品、提升价值、促进营销没有作用、无法获得客户 认同和补偿的花费，属于浪费的成本费用。有效成本：能形成有效产品或提升价值，对 促进营销有积极作用的成本费用。定义误区：产品管理与成本管理割裂，分别运作成本的决定因素之一是产品，成本是产品的一个重要属性

5、4.2 产品理念成本的决定因素之一是市场，成本的价格体现必须随行就市误区：脱离市场定价格，无视变化定死目标4.3 市场理念经济与技术不可分，专业化的运作是成本管理的前提误区：只要懂预结算、会砍价就可以管好成本4.4 专业理念l 掌握什么是无效成本；l 清晰产生的原因；l 持续的统计与分析；l 落实责任人，制定计划；l 跟踪、反馈、解决；成本管理理念的落实 ：如何管理无效成本管理？减少项目中的无效成本，是成本管理的目标之一；5.房地产成本管理中的几个关系处理l成本与品质、速度的冲突 ：l成本确定与变化的矛盾：p决策中以经营目标决定取舍；p强调有效投入：提高性价比、考虑潜在的时间本；p变化是永恒的

6、、绝对的，正视变化、尽可能确定；p需要预测和跟踪外部带来的的变化（市场、政策、资源）p必须预控内部造成的变化（运营管理），对业务和成本的操作过程和结果设定框架；第二章：如何开展目标成本管理1、目标成本管理的意义2、目标成本管理的基本方法3、目标成本管理的7大阶段4、目标成本的业务管理5、保障目标实现的手段与措施p成本管理是业务管理的一个方面，必须渗透在业务过程中；p为了强调和监控而提炼出成本管理链条，但最终通过业务管理实现l与各业务管理的关系：l与造价管理的关系：p造价业务：开发过程所需，图纸测算，工程计量和计价，是成本管理基础；p成本管理：经营管理所需，成本预测、决策、计划、控制、核算、分析

7、及考评181. 目标成本管理的意义动态掌控 成本确保项目 盈利达成企业 经营目标建立控制基准保持心中有数业务习惯转变成本目标 确定发现管控风险p大到整个项目的目标成本管理，小到一张变更、签证的管理均适用这个过程！192. 目标成本管理的基本方法确 定 目 标分 解 计 划保 障 实 施绩 效 评 估奖 惩 逗 硬拿地阶段成 本 控 制 的 价 值产品策划 定位阶段方案设计 阶段施工图设计 阶段估算成本概算成本方案版 目标成本施工图版 目标成本动态成本 管理后评价项目实施 阶段（招标 +建设）后评价施 阶段目标成本的确定动态成本管理项目后评价目标成本管理七大阶段3. 目标成本管理的七大阶段三 大

8、 板 块目标成本 制定造价业务 管理目标成本管理业务管理1 12 23 3动态成本 管理4. 目标成本管理的业务管理4.1 目标成本制定及管控要点n前期充分的沟通以匹配合理的成本，刚性、品质成本 ； n梳理项目后期管理风险，提出预控方案；n责任成本分解，并落实考核依据和责任人；n充分关注项目定位、规划、配置标准的成本前置；n提前的合约规划，进一步将成本进行细分控制；4.2 目标成本管理前置的内容和意义l成本前置是什么？成本管理部工作重心前移，在价值链的前端（设计阶段）发挥更 大能量，通过优化组合，有效控制成本。 l成本前置做什么？ 最盈利的产品组合；户型面积组合、产品类型组合等等 停车布置；地

9、面车位利用、车位面积、机械车位、人防方案 精装修；确定与产品定位相适应的装修限额 例如：城市栖居装修标准？ 设计方案经济性评估；确定单体建筑高度、高宽比、建筑体型；初步确定地 下室方案、埋深、面积、层数、层高、轮廓线、人防区设置面积、地面及地下停 车方式和车位数量、修建人防与缴纳人防易地建设费哪个更划算 土方平衡；按原有地势规划产品排布及设计场地标高，动土量少 供水供电方式；最经济的供电方案(配电设备布置、开闭所选址、供电方式选 择、高压线路的敷设等）、户均负荷 基础及上部结构类型；提供基础经济比选方案 建筑、结构、防水、水电统一做法；避免后期产生无效成本及乙方索赔 l目前公司的成本前置做了什

10、么 ？ n项目测算条件及配置标准表的运用；n测算前期各部门沟通协调会议；n方案汇报、投资决策强行要求必须测算先行；n要求先算后做，杜绝先做后算；n成本信息库的建设及经验数据沉淀；n设计标准化、模块化及相应匹配成本的标准化；254.3 成本目标标的制定p目标制定的时间：4个阶段p目标制定的要求：依据充分（产品+市场），内容量价明确，团队工作，满足经营目标p 目标制定的方法：正向测算+反向倒逼4.4 动态成本管理目的n跟踪目标成本，及时发现目标成本管理的风险并提出预警；n为公司的经营提供动态依据（售价制定、税收筹划、资金安排及调整等）；合约规划 成本分解成本预结 总结评估预警风险 有效管控动态跟踪

11、 及时回顾12344.5 动态成本管理内容284.6 成本动态的跟踪与监控动态成本的概念与构成动态成本概念：项目结算价的动态预测动态成本= 已发生成本+ 待发生成本成本发生：合同性成本以是否签约；非合同性成本以是否支付分析：动态成本如何得出？29合同性成本费用：实时录 入统计合同结算价统计合同签约价统计变更签证费每月月测目标分解合同结算变更预估待签合同成本目标非合同性成本费用 ： 已支付费用统计待支付费用统计分析：合同额与结算价差 在哪里，如何准确把握？已 发 生待 发 生图纸测算招标管理结算管理3、结算（含收方及一单一结）：确定项目的实施的真实造价：2、招标管理：确定合理标底，为商务分析及定

12、标提供依据；1、图纸测算：对图纸及变更进行工程量计算，并进行组价；4.7 造价业务的管理目的及内容准确计 量、计价p 执行产品标准，落实到设计、选型与合约【预控】p 技术经济相结合的手段开展各项业务，实现提升经济性【业务优化】p 文件审批环节考虑与目标偏差，保证目标实现【成果控制】p 实行动态监控，及时反馈信息，预测可能变化【信息对称】p 偏差调整与内部平衡，保证总目标【内部调剂】p 成本相关作业的过程与结果的全面考核【成本责任管理】5 保障目标实现的手段与措施第三章：各阶段成本管理的对象、关注点1. 成本管理中各部门之间的角色关系；2. 成本控制重点与原则；3. 成本控制的各个阶段；4. 各

13、个阶段成本管理的对象及控制重点；1 成本管理中各部门之间的角色关系成本管理中的三类角色： 1.成本使用者 此类管理的方式：1、外部力量；2、内部自身； 2.成本计算者 此类管理的方式：1、外部力量；2、内部的提升； 且此类角色还充当着内部管理推动者,督促者的身 份。 3.成本督查者 此类角色作为外部的管理力量存在；成本部门的职能：数据支撑、风险发现、督促改进342. 成本控制的重点与原则概述n 成本控制的重点对象考虑：比重大小，客户敏感性，市场规范性，技术把握程度n 成本控制的重点阶段区分成本的决定阶段、发生阶段、支付阶段1. 立项阶段的成本管理2. 策划阶段的成本管理3. 设计阶段的成本管理

14、4. 发包阶段的成本管理5. 施工阶段的成本管理6. 销售阶段的成本管理7. 竣工结算的成本管理8. 维护阶段的成本管理3. 成本控制的各个阶段各个阶段中管理的对象就是实际成本使用者；361.立项阶段的成本控制主要工作：土地筹划，市场调研，成本估算，项目经济性评价控制要求：全面深入了解地块和市场情况，合理确定估算基础；控制重点：地质状况，地下地上管线；市政接口的位置；红线内拆 迁的费用；周边规划及规划指标的确定；政府垄断情况，地区产品 标准 管理的目标：土地投资决策、初步产品定位、配置 管理的对象：投资部门、产品策划、规划设计372.策划阶段成本控制p主要工作：确定项目定位，制定产品目标与发展

15、计划p控制要求：准确定位目标市场，选择性价比最好的产品p控制重点：产品档次（符合地块价值），配套标准，户型，层高及总高，停车方式，特殊要求； 管理的目标：产品定位、配置、减少地块特殊要求造成的不利影 响； 管理的对象：产品策划、规划设计383.设计阶段成本控制方案设计、扩初设计、施工图设计主要工作：设计单位选择，方案优化，制定成本目标（结合建造标准 ），制定出图计划（结合合约规划），专业叠合，图纸会审；控制要求：符合项目定位，经济合理性最大，制定各阶段相应成本目标，关注材料设备选型，确保材料的档次符合，技术成熟，市场占有率较高；控制重点：设计质量及深度；设计周期；产品技术经济限额指标的落 地；

16、确定优化内容：标高确定，结构形式，基础形式，特殊设备和功能 要求 管理的目标：基础、结构指标最优，图纸深化的限额、图纸的深度和 质量，各专业在图纸上的统一和衔接，出图时间的及时性； 管理的对象：规划设计39设计优化的实施要点组织保证：成立项目设计小组-包括设计、工程、项目等专业工程师及成本人员，综合控制设计成果。充分准备：时间计划，收集数据；事前控制：设计合约的签订-包括限额设计的指标、过程配合条款、奖罚 条款。事中控制：贴身跟进、典型测算，修改建议。事后反馈：预算指标、检查调整，落实奖罚。40设计优化的实施要点基本定义：通过在设计过程中对设计的中间结果进行功能及成本的评估，对整体设计思路或局部做法、材料选用进行检查、比较、改进，获得更满意性价比的设计成果。范围：几乎所有设计，从方案开始优化：如土方、基础、结构、外立面、门窗、精装修、智能化、室外管网、道路、景观等。414.发包阶段成本控制前期准备n 主要工作：供应商考察，确定招标组织和计