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1、当前时代 提升企业管理的有效途径高级培训高级培训 内容：内容：BPRBPRv 当前时代的变化与特点v 当前时代企业管理面临的问题v 供应链管理与ERP系统的支撑作用v ERP系统应用面临 “IT黑洞” 的风险v 避免“IT黑洞”需要实施“业务流程重组”v “业务流程重组”的概念与管理思想v ERP系统成功应用的效果主题索引当前时代的变化与特点时代变革l 蒸汽机革命（第一次时代变革） 农业经济时代进入到工业经济时代l Internet革命（第二次时代变革）工业经济时代进入到电子商务时代l 从“短缺经济”转变为“过剩经济” l 从“生产”导向转变为“客户”导向 l 从“大规模生产”到“小规模定制”
2、 l 从“标准化”转变为“个性化” l 从“成本”优势转变为“创新”优势 l 从“地域”经济转变为“全球”经济 l 从“多元化”到建立“核心竞争力”从工业经济到电子商务时代的变化顾客 （ Customer ） 竞争 （Competition） 变化 （ Change ）当前时代的主要特征当前时代企业管理面临的问题工业经济时代的规范化管理流程销售计划市场信息生产计划产能平衡作业计划工艺路线采购计划库存BOM成品库存 工程技术特点与计划体系特点：产品标准化，易生产大规模生产，易组织市场变化慢，易预测BOM、工艺路径稳定供应商有地域概念计划体系：年度计划指导三个月滚动计划辅助按月计划调整实施计划目标
3、：控制库存l l市场变化快，预测难度增大市场变化快，预测难度增大l l个性化需求比重不断增加，生产组织难度增大个性化需求比重不断增加，生产组织难度增大l l特别工程与插单生产，车间作业难度增大特别工程与插单生产，车间作业难度增大l l商品生存周期短，创新工作量增大商品生存周期短，创新工作量增大l l供应商选择空间大，采购参数变动大供应商选择空间大，采购参数变动大l l非标产品多，库存控制难度增大非标产品多，库存控制难度增大l l市场竞争需要营销网络体系，产成品库存增大市场竞争需要营销网络体系，产成品库存增大当前面临的问题l l市场信息与预测不准确导致经营混乱现象出现市场信息与预测不准确导致经营
4、混乱现象出现l l特别工程与插单生产导致产能下降特别工程与插单生产导致产能下降l l创新缓慢导致企业竞争力下降创新缓慢导致企业竞争力下降l l供应商选择与库存控制导致成本加大供应商选择与库存控制导致成本加大l l产成品在分销网络上的分布不清，要么丢失商产成品在分销网络上的分布不清，要么丢失商 机，要么导致企业巨额损失甚至破产机，要么导致企业巨额损失甚至破产l l帐实不符导致经营漏洞与经营风险不断增大帐实不符导致经营漏洞与经营风险不断增大企业经营中的风险l l正视个性化需求与特别工程正视个性化需求与特别工程l l正视紧急任务与插单生产正视紧急任务与插单生产l l增强市场预测与分析能力增强市场预测
5、与分析能力l l快速响应市场变化与个性化需求快速响应市场变化与个性化需求l l扩大供应商选择空间，有效控制库存成本扩大供应商选择空间，有效控制库存成本l l监控产成品在营销体系上的分布，规避风险监控产成品在营销体系上的分布，规避风险l l实现企业资金流、物流与信息流的一体化控制实现企业资金流、物流与信息流的一体化控制如何增强企业竞争力l l如何有效实施如何有效实施“ “供应链供应链” ”管理管理解决问题的关键思路供应链管理与ERP系统l90年代初美国IT分析公司Gartner Group 根据时代变化、IT技术发展及企业对供 应链管理的需要提出今后企业管理信息化 发展趋势和即将发生的变革，需要
6、ERP系 统lERPEnterprise Resource PlanningERP系统的提出l 把客户需求和企业内部活动、以及供应 商的资源 整合在一起，体现了完全按用 户需求制造或为客户提供个性化服务的思想 ，增强了企业适应市场与客户需求快速变化 的能力；l 将企业的业务流程看作是一个在全社会 范围内紧 密连接的供应链，包括供应 商、制造工厂、分销网络和客户等；适应当前的ERP系统特性l 支持全球范围内的多工厂、多地 点、多分支构的跨地域经营动作；l 企业为了紧跟市场变化，纷纷从单 一生产方式向混合型生产发展，ERP能 很好支持和管理混合型制造环境，特 别是多品种、小批量生产模式；适应当前的
7、ERP系统特性l ERP强调企业的事前控制能力，它可 以将设计、制造、销售、运输等通过集 成来并行地进行各种相关的作业，为企 业提供了对质量、适应变化、客户满 意、绩效等关键问题的实时分析能力。适应当前的ERP系统特性l 适应了电子商务时代企业运营的需要l 适应了电子商务时代企业管理的需求l 极大地提升企业市场竞争力ERP应用然而早期MRPII系统、ERP系统应用却并没有达到预期目标！MRPII、ERP系统应用面临“IT黑洞”的危险！ERP应用ERP应用面临 “IT黑洞”的危险对内，IT被用在老的流程上， 没有改变原有的工作方式。对外，在向顾客提供服务的过 程中，将原有的无效果任务“自动 化”
8、，往往会把这些任务坚固地锁 定在流程里，只会使企业更僵化。ERP应用面临 “IT黑洞”的危险本地化应用集成化应用业务流程重新设计供应链重新设计业务范围重新定义革命性的渐进性的潜在收益面业务变化程度结论之一：ERP应用需要实施业务流程重组ERP应用面临 “IT黑洞”的危险结论之二：ERP应用是一项管理改造工程需要专业公司帮助业务流程重组业务流程重组就是对企业的业务流程 （Process)进行根本性（Fundamental) 再思考和彻底性（Radical）再设计，从 而获得在成本、质量、服务和速度等方 面业绩的戏剧性（Dramatic）改善l根本性（Fundamental ）l彻底性（Radic
9、al）l戏剧性（Dramatic）l流程（Process）业务流程重组核心内容BPR关注的是什么？1、业务活动发生的方式流程 2、即流程的基本组成单元是活动 3、业务活动可以分为： 增值性 非增值性 考察流程的角度考察流程的两个角度：规模和范围 流程的范围流程的范围指穿越的经营部门或职能指穿越的经营部门或职能 科室等组织单位数量，可窄可宽；科室等组织单位数量，可窄可宽； 流程的规模流程的规模取决于它的内容，可简单取决于它的内容，可简单 可复杂，可包括若干活动或步骤。可复杂，可包括若干活动或步骤。战略流程 Strategic Processes客户流程 Operational Processes
10、保障流程 Enabling Processes宏观流程划分BPR需要再造传统组织？传统组织以功能（Functional） 为核心，注重“职能分工”层级管理 机制。CEOR&DSM客户BPR强调流程观念，打破职 能层级体制的界限，直达客 户。Team1Team3Team2客户BPR结果：建立扁平化组织BPR的主要原则l 从职能管理到面向业务流程管理的转变l 注重整体流程最优的系统思想l 组织依流程定，而不是流程依组织定l 充分发挥每个人在整体流程中的作用l 面向企业供应链设计流程l 利用IT技术协调分散与集中的矛盾一个经典案例采购部供应商应付帐款 部门仓库采购订 单副本采购订单货物收货单发票付款
11、一个经典案例采购部供应商应付帐款 部门仓库发送采购订单电子数据货物收货确认电子付款采购订单中央数据库一个经典案例业务重组的成果l过去：应付帐款部门需核查订单 副本、收货单、发票中的14项数 据是否相符才能付款，三证核查 花费了大量人力和时间。l现在：只需从中央数据库中查询 三项数据：零部件名称、数量、 供应商代码即可决定付款。一个经典案例业务重组的成果l过去：应付帐款部门员工500 多人，计划裁员20%。l现在：应付帐款部门员工125 人，实际裁员75%。一个经典案例业务重组的成果l过去：订单与收货单难以吻合，原 因诸多，付款不能及时准确，物料 管理工作复杂，财务与业务数据难 以一致。l现在：
12、订单与收货单自然吻合，付 款准确，财务与业务数据完全一致 ，物料管理工作规范与简化。l改善库存管理,库存资金占用降低15 40%,资金周转次数提高50200%,库 存盘点误差率降低到1-2%,短缺件减少 60-80%,大大改善库存的资金占用情况 和生产供货情况 ERP系统应用效益目标l提高劳动生产率,加班工作量减少 1030%,劳动生产率提高515%,按 期交货率达到9098%；l有效降低生产成本，采购费用降低 5%左右、成本下降712%、利润增 加510%。ERP系统应用效益目标软件包驱动的业务流程重组在软件包实施环境下，业务流程重组必须防止实施队伍简单地“铺一条土路“在实施前，进行业务流程重组并借鉴先进实践经验可以大大减少流程的复杂性项目里程碑项目里程碑时间时间进展进展培训业务流程描述业务流程重组管理白皮书”的制定ERP系统实施电子商务解决方案在业务流程描述的基础上，对企业业务流在业务流程描述的基础上，对企业业务流程、岗位职责、绩效考核指标等进行改进优化程、岗位职责、绩效考核指标等进行改进优化，以促进公司经营管理业务处理更加通畅、更，以促进公司经营管理业务处理更加通畅、更高效率地进行，对市场客户需求变化能够作出高效率地进行，对市场客户需求变化能够作出更快速地反应。更快速地反应。目标目标
