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1、组织内部沟通与领导艺术一、与下属的沟通为何沟通效果差？40%/60%？(太平洋航空 ) 组织内部沟通的影响因素 准备渠道了吗? 沟通制度的效果? 领导风格 合作还是竞争? 沟通网络:咨询、情感、情报、结构洞沟通的基本技巧目的准确地传达信息；解决实际问题； 巩固双方的关系。 1、换位思考对方需要什么？我能给他什么？如何将“他需要的”和“我能提供的”有机结 合？2、给沟通合理定位 问题导向？人身导向？对事不对人。人身导向 问题导向 以个人喜好为准 以客观标准为准 没有具体指向的人身评判 具体指向问题的发生、发展 没有措施 有解决措施 产生防御心理 接受 恶化人际关系 巩固人际关系 “我不喜欢你这身
2、打扮。” “你的这身打扮与公司的着装规定不符 合。” “大家希望你能系上领带。”请分析三种表达的沟通效果和引起的 心理反应。自我显性？自我隐性？责任导向自我显性 自我隐性 承认思想源泉属于个人 思想源泉于他人、集体 承担个人评论的责任 不承担个人评论的责任 使用“我”、“我的” 使用“他们说、” 积极交流 逃避交流、保持距离情景（由隐性到显性） 下属：其他人都说我工作很棒。 上司：那么除了我之外，就没有人对你的工作不满 或建议改善一下吗？ 下属：、某某抱怨我有时因取巧而走捷径，结 果要他帮我收拾残局。 上司：他这种抱怨对不对？ 下属：也许是吧。 上司：那你为什么取巧？ 下属：我的工作堆积如山，
3、我怕完不成。 上司：工作堆积起来就去取巧，这种情况经常发生 吗？ 下属：不时有。描述性？评价性？事实导向 实施描述性沟通的步骤 第一步，描述需要改进的事情或行为。 避免指控，列出数据或证据。 第二步，描述对行为或结果的反应。要 求描述你的反应和感受，描述已发生或 将要发生的客观结果。 第三步，关注解决问题的方案。要求不 讨论谁对谁错，提出建议和方案。当不得不用到评价性沟通时，注意： 评价以一些以建立起来的规则为基础。 以可能的结果为基础。 与对方原来的行为作比较。 语言尽量有针对性。避免使用绝对化的 选择句。如“要么好好干，要么走人”。 情景一：小张，你接电话的方式真是太 唐突了，你需要从现在
4、开始接受职业化 的训练。 （小张会怎样反应？） 情景二：小张，我正在关注你在电话中 与顾客的交谈方式。我想和你讨论一下 。我注意到你讲话的速度相当快，我担 心有些顾客可能很难理解你所说的。毕 竟顾客没有你了解业务。 （小张如何反应？） 上司：“你从不征求我的意见。” 下属：“不，我征求了，在我作决定之 前总是向你请教。” 甲：“你从不考虑其他人的感受。” 乙：“不，我是考虑的，我非常为别人 着想。” 下属：“这工作糟透了。” 上司：“不，这是一项非常不错的工作 。” 上司：“你昨天作的决定没有征求我的 意见。” 下属：“是的。尽管我通常征求你们的 意见，但我以为这件事不太重要。” 甲：“你给我
5、们的答复带有讽刺意味。 让我觉得你不太考虑我们的感受。” 乙：“真对不起！我也知道自己说话常 常不注意方式，没有顾及他人的感受。 ” 下属：“按时完工的压力影响了我工作 的质量。” 上司：“按时完工是我们工作的一部分 ，让我们想想办法来减轻压力。”认同性沟通？排斥性沟通？ 认同性沟通：（1）尊重对方，尤其当 对方处弱势时，要将对方看作是有价值 的、有能力的。（2）开放的态度，合 作解决问题而不是高高在上，“照我说 的做”。（3）双向沟通。（4）对方感 觉被接受、被承认。 排斥性沟通：优越感（奚落、自夸、事 后诸葛亮、用行话术语排斥圈外人）； 独断（表现出非凡、绝对正确）；冷漠3、沟通方式：叙说
6、/说服征询/参与沟通时机：听众记忆曲线 该怎样选择沟通策略？ 王刚是某汽车零部件生产企业的总经理。你的销 售公司经理张明工作很勤奋。但他所领导的公司 销售水平总上不去，每月的报告也总是晚交。你 早就想找他谈一次话。这天一早，你电话约好了 他，你如期来到他的办公室。但他不在。因为有 人向他报告，销售二部几个业务员无故迟到，二 部经理批评不听，正在吵架。他赶去处理。你在 他办公室等了他15分钟他才回来。 小李刚从某名牌大学获得MBA学位来到你公司，在 财务部负责财务计划小组工作。工作一段时间后 ，有人反映小李傲慢，经常指责同事，而且她对 权力和声誉的追求很强烈，同事关系弄得较糟糕 。你决定和她一谈
7、。 请问，王刚该这样选择与张明、小李的沟通策略 ？二、上司的领导与沟通艺术 授权艺术 激励艺术 团队教练艺术 与下属沟通艺术授 权 艺 术“详思约守；经分纶合” 因事设人，因能授权 权责对应 逐级授予 信任被授权者 实施有效控制 授权步骤：确定授权事务 ；选择授权人 ；授权 沟通 ；授权监督 （画圈、画饼、画叉） 哪些事务不能授权？私下还是公开授权？可以授权的事务 日常工作和重复性劳动 专业性强的工作或职业爱好 发展机会 不能授权的事务 人事任免 重大决策 机密工作激 励 艺 术 如果想让你的下属发热，你就必须发烫； 如果想让你的下属发烫，你就必须燃烧！激励因素和保健因素 （士气与激励因素成
8、正比；不满与保健因素成正比。满意度和 物质获得有关；忠诚度和精神体验有关。 ） 激励方法 ： 奖励激励 ； 个人发展的激励 ； 参与激励 惩罚激励 ； 威胁激励（末位淘汰的使用范围）（为何 评价错位？） 案 例某服装公司决定加快工艺流程改造，并进行工艺 重组。但以前在进行工艺重组时，工人的反应非常强 烈，对工艺的改动持敌对态度。为了实施计划的改革 ，公司管理层采用了三种不同的策略： 策略一，与第一组工人采取沟通的方式，向他们 解释将要实行的新标准、工艺改革的目的及这么做的 必要性和必然性，然后，给他们一个反馈的期限； 策略二，告诉第二组工人有关现在工艺流程中存 在的问题，然后进行讨论，得出解决
9、的办法，最后派 出代表来制定新的标准和流程； 策略三，对第三组工人，要求每个人都讨论并参与 建立、实施新标准和新流程，每个成员全部参与，如 同一个团队一样。结果令人惊奇。虽然第一组工人的任务最为简单， 但结果他们的生产率没有任何提高，而且对管理层的 敌意越来越大，在40天内有17的工人离职；第二组 工人在14天里恢复到原来的生产水平，并在以后有一 定程度的提高，对公司的忠诚度也很高，没有人离职 ；第三组工人在第二天就达到原来的生产水平，并在 一个月里提高了17。对公司的忠诚度也很高，没有 工人离职。启示？ 惩罚激励方法包括：惩戒、责骂、降级、革职 、削权、冰冻等。 惩罚激励原则： （1）事前告
10、知原则 （2）即时惩戒原则（3）公正公平原则（4）顾及颜面原则（5）适而可止原则 针对不同的员工进行激励 ：能力与意愿、 画饼分饼、“吃饭喝酒喝茶”、厚赏惜赏 、 高屋喂牛与低屋喂牛 、分槽合槽 快速激励：标志仪式和自我竞争教 练 艺 术 “员工是企业最重要的资产” 。 服务员工 。员工满意、顾客满意、股东满 意 （IBM）；盖洛普 成为员工的教练 。员工模仿复制领导者的 行为。“小企业靠老板，中型企业靠管理 ，大型企业靠文化 。” 炼材、成事、立制其 它 与大众接触：主动、被动、自然 关注身边五类人 量力而行：权胜才必有其辱，威胜德必有 其祸 选择表现才德的时机：君子之德，如明月 在天，不可
11、不使人知；君子之才如玉蕴珠 藏，不可轻易使人知。小事显德大事显才 。 近距离、等距离、有距离、没距离 赏小取信、亲下得人、罚上立威（“要取信， 罚不如赏；要立威，赏不如罚，罚下不如罚上 ”） 不和部下争荣誉及分享优秀 把握好度： 显与藏（慎私访，双亮相；藏行止，敛偏好；立 言论，隐私情） 宽与严（先严后宽，制严语宽，近严远宽，上严 下宽） 急与缓（事未发可忍、人不尽识可忍；急于知事 ，缓于近人；到位而不越位，用权而不争权）与下属沟通的艺术 下达命令：激发意愿、确保理解、询问需求、 相应授权、给予辅导（只要结果不管过程对吗 ？模糊指令） 听取汇报：倾听、对人（下属）和问题及时作 出评价 商讨问题
12、：鼓励性语言、不轻易作评价、商讨 规则 传达负面信息：及时、私下、先规则（原因 ）后结果、容许陈述总 之 关心、信任你的下属并经常传达这种信任 告之组织制度、工作职责及你对他的期望 交代任务时要求他复述，确保理解；下属完成 任务过程中关心其进度及困难 将下属目标与组织目标结合 经常表达你对他的满意；经常询问他是否有好 建议 批评他错误时，问题导向而非人身导向；及时 而不秋后算帐；有改进意见；容许其陈述原由 积极倾听下属想法三、下属的沟通艺术 沟通障碍是什么？ 角色定位 沟通目标清晰：提问题时有方案吗？ 运用上司“资源” 信息对称、目标对应 时机 与问题上司沟通不同情况下与上司的沟通 与问题上司：说服慈禧 面对上司的误解：谁拿回扣 上司作出错误决策时：怎样安排旅游 与上司意见冲突时：谁当厂长 上司盛怒时 接受指示：倾听、理解、提问 汇报：时机、准备充分、关注上司期望 商讨问题：遵守规则、注意决议的严密性 、事后确认 表达不同意见：提问、倾听、欣赏、建议做下属的艺术 先为人后立事 立事不居功 有功常有求 摆正与上司关系：明义、暗利、愚忠、隐功 疏不间亲，卑不谋尊 言语风格 争事不争名 干扰决策还是出谋划策；智者不忧、智者在侧、智者无 功 “做大事不求全功，求则必乱。” “做小事不求全名 ，求则必辱。”
