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1、基于开发价值链的房地产精细化运营管理基于开发价值链的房地产精细化运营管理北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 2011年 10月 苏州【前瞻研究、实战总结前瞻研究、实战总结】12北京钧涵基业企业管理顾问有限公司总经理资深房地产管理咨询专家中国房地产十大杰出顾问清华大学/北京大学/上海交大/中山大学/重庆大学房地产总裁班客座教授房地产业协会、商会特聘专家/多家知名地产企业常年顾问p20年企业管理实战经验，10年管理咨询经验；主要从事房地产战略规划、组织管 控模式、流程管理、知识管理、人力资源管理项目的咨询和培训；提出的流程驱动 型人力资源、绩效管理理论及方法改变了目前房地产企业人力资源管理的局限性，
2、 从根本上提高人力资源管理的绩效，在所咨询的企业中使用这些实用的思想和方法 都获得了非常理想的效果；p对房地产标杆企业的运营管理模式有深入的研究，包括万科的客户细分体系、龙 湖的知识管理体系、中海的成本管理体系、以绿城与星河湾为代表的高端项目精细 化运营体系及大型国企的产业地产模式等；p曾主导服务过的地产企业包括：中海地产、世茂集团、富力地产、华润置地、复 地集团、中铁置业、北辰实业、新世界地产、上实地产、北京城建开发、中华企业 、港中旅（中国）投资、西安天朗地产、西安紫薇地产、南京银城地产、湖南鑫远 集团、武汉宏宇集团、青建地产、浙江金基置业、浙江盾安房产、郑州绿都置业、 重庆首金地产、四川
3、宏义集团、成都和信地产等200余家。讲师简介-谢志华23内容为什么要进行流程管理房地产企业如何进行流程管理 基于开发价值链的房地产精细化运营管理实践分享如何提升房地产流程执行力34为什么我们会出现这些问题？-案例一：一个烟囱45为什么我们会出现这些问题？-案例二：不是笑话的笑话领 导 忙策划看领导规划等策划报建待图纸工程量清单编制和目标成本等图纸审核 招投标等工程量清单和目标成本项目等招标定标和材料采购56为什么我们会出现这些问题？-案例三：关于二次深化设计为什么我们二次设计总是在往往签订合同之后，现场就催促施工单位进场施工？设计、工 程、成本之间总会会扯皮？为什么我们的二次设计效果和成本控制
4、总不能和谐统一？为什么施工完成后，后期物业管理中总会表现出不符合实际使用要求和维护方面存在成本 高等方面困难。67为什么我们会出现这些问题？-案例四：专业交叉点管理一.场地竖向标高设计2. 原因分析:土建设计、市政设计与景观 设计系三个不同的单位，分别完 成后施工以最后的景观设计为依 据进行控制标高。3.经验及教训：各专业设计提前介入是好事， 但各自完成后须进行综合竖向设 计汇总。绘制综合竖向设计图并 进行严格的综合评审。78为什么我们会出现这些问题？-案例五：关于客户投诉与无效成本案例1: 某项目第一期C3建筑立面进行了调整,但相应的结构变化未及时发出知会及变更,待正式变 更发出时,施工单位
5、已按照原结构图完成了钢筋的下料和部分安装,施工方提出高达50万元的 索赔费用。案例2: 某项目二期M6、M7两栋楼，因与周围楼栋距离较近，在规划检查中发现在拐角处的六层 日照间距不够(说明：M6、M7楼形为“Z”字形，“日照间距不够”：前一栋楼因日照影起的 阴影遮挡了后一栋楼，使后一栋楼处于阴暗中)。处理方案必须将已施工完成的拐角处六层 改为五层，并将M6五层窗台，M7四、五层窗台向里改，将原大三房改为小三房。因为保护已 施工的其余构件不受破坏，在凿除六层的过程不能用普通凿除方式，而且还要在五层有保护 支架。如此取消两套屋顶板成本近15万元。案例3：某项目二期设计中所有卫生间均未留设排气孔，主
6、体施工完成后再补变更进行梁上钻孔作 业，导致钻孔无效成本支出7万元。案例4：某项目到了收楼的阶段，底商应该分割的，销售部已经按分割的房间销售出去，但竣工时 确没有隔墙。工程部解释是按消防部门要求没有做隔墙，从而造成销售底商时没有及时告诉 销售部门。案例5：户型改了，未通知销售89为什么我们会出现这些问题？-案例六： 客观原因背后的思考案例：某项项目A区桩桩基础选础选型与施工某项目A区别墅去年12月开始招标，基础形式（设计定）钻孔桩3月份初施工单位进场施工发现钻 孔桩做不了，应该改成冲孔桩但是设计建议尽量不改，成本会增加60%，但由于无法施工，经成控部门同意3月底改成用冲孔桩，其他边坡的地方就用
7、人工挖孔桩，（2周时间，成控才同意）4月份已经开始施工4月底发现有4栋别墅土质特殊，无法进行人工开挖，其他器械（冲孔、钻孔）也不行，后来就改成钢管桩（设计 要重新出施工图，用了1个月的时间），招标又用了1个月的时间7月份开始进场，采用的钢管比较特殊，要重新订货（20天）9月份设计增加800多米钢管，完成了钢管桩部分的施工另外3栋别墅，原设计是天然基础（直接做在土上），5月份开挖后土质达不到设计要求，改成了人工挖孔桩，6月 又遇到与刚才4栋一样的情况，3栋楼讨论到现在还没有确定最终的施工方案，6月份开始讨论方案，反复试用钢护筒、水泥管护筒、绣阀管加固、悬喷桩 加固等方案，8月份最终确定此部分桩
8、采用绣阀管加固后再开挖的方案，10月初绣阀管施工完毕，挖孔桩进场继续 开挖，但是桩内土质仍达不到预想效 果本来今年希望今年年底达到预售条件，但由于以上问题，也只能拖到明年开售，竣工也只能到明年年底。910为什么我们会出现这些问题？-案例七： 关于制度和流程我们有制度有流程，可是我们还是：不能按时交房很多客户投诉部门间还是扯皮很多流程我们执行时流于形式1011企业成长后的必然挑战-企业成长以后需要组织分工，组织分工与专业化会带来横向 沟通困难1112各种不同的组织模式均存在这样或那样的问题项目公司开 发设 计工 程销 售职能管理型矩阵式管理型开 发设 计工 程销 售开 发设 计工 程销 售项目部
9、项目管理型项目公司或项目部开 发设 计工 程销 售项目部职能制模式下横向部门沟通困难矩阵制模式项目部和总部扯皮项目公司型容易走向两个极端：一抓就死一放就乱1213必须通过优化业务流程，打通横向沟通的渠道，建立起企业有效运行的规则与秩序业务职能调研与开发部门/ 职能销售部门/职能采购部门/职能建设部门/职能财经部门/职能服务部门/职能部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标业务流程客户需求行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为ActionActionActionAction行为Action行为ActionActionActionActionA
10、ctionAction行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为采购流程销售与服务流程产品策划流程工程建设流程1314同时，卓越的流程管理还可以降低对人员能力的依赖，发挥系统的力量万科的标准体系思考：为什么王石可以那么潇洒的爬珠峰去南极？40多个城市200多个项目快速扩张的基础是什么？1415流程是什么：为达到期望的管理或业务目标，在一定输入资源基础上，通过明确的组织 、人员执行并产生特定输出结果的一系列的管理或业务活动输入资源输出结果 （目标）活动1活动 2活动 5活动 3活动 4流程边界流程“流程”的六个要素：目标、输入资源、人员（岗位）、活动、活动间的相互作用 （协
11、作关系）、输出结果。1516流程和流程管理能给我带来什么企业的使命是为顾客创造价值给企业创造价值是企业的优异流程企业的成功来源于优异的流程运营优异的流程运营需要优异的流程管理流程管理不是管理的全部，但有益的流程管理能够推动企业取得 成功、达成使命1.保持工作行为的一致性 2.共同的语言和交流平台 3.知识传授和管理，记录好的做法，避免犯基本的错误 4.流程是知识产权1617钧涵顾问凭借多年咨询实践及研究发现，房地产企业的流程管理必须经历如下阶段管理的一致性（规则化管理）管理无序性依据感觉和个人经验 管理的有效性 （数字化管理）管理的高效性（协同管理） 创业期成长期成熟期发展 阶段衰退期 （卓越
12、期）手工作坊粗放式规范化精细化没有流程建立流程完善流程优化流程20602001718中小企业很多处于作坊式和粗犷的发展阶段顾客 需求产品/服务 输出活动 1活动 2活动3没有制度流程或只有简单的制度完全依赖于老板和核心人员反应较快不具备可复制性员工1819进入规范化阶段的企业往往已经建立的有责有序的管理金字塔清晰纵向各层级间的权责界面和横 向各职能单元间的职责界面，实现 “有责”基于快速发展的战略需求建立横向各职能单元间的业务操作 流程和纵向各层级间的业务决策流 程，实现“有序”通过以培训和绩效激励为主的人力 资源管理，形成“有责、有序”的 管理文化建立“有责”、“有序”的管理金字塔，实现内部
13、运营的“有效”，支持快速发展1920处于精细化阶段的企业往往表现出高效协同、知识共享和文化渗透完善各职能单元的基本设置，保证各职 能的均好性 适度强化产生核心竞争优势的职能单元 ，从组织架构层面保证业务模式的独特 性基于构建独特业务模式和适度创新的核心 竞争优势的战略需求完善各职能对应的整体业务流程体系， 保证业务运作和决策的通畅性 基于业务模式设计流程，将业务的独特 运作分解成细化步骤内化到流程之中基于业务模式对专业能力的要求建立岗 位素质模型体系，以此优化招聘、培训 和绩效激励等体系2021钧涵顾问认为，企业的管理提升需要在机制与人的问题上进行系统的思考，而清晰的权 责、高效的流程和高素质
14、的员工是卓越管理的关键为企业未来发展提供明确方向和实现步骤的考虑 ，其他问题都将在战略指导下来展开。一般内容 包括： 业务模式 业务组合 成长阶梯 核心竞争力 战略目标体系在战略明确的前提下为战略实施提供有力的组 织支持。一般内容包括： 组织结构 管理模式 功能划分 组织层级划分 权限划分 岗位说明书围绕战略的要求，提供与之配套的薪酬、考核等人力资源 管理方案。一般内容包括： 薪酬激励 绩效管理 培训体系 招聘体系 职业发展规划 能力素质模型关注关键管理和业务流程如何在企业的运营过程中 的运作。一般内容包括： 核心业务流程 关键管理流程 行政与人力资源管理流程等支持性流程人力资源组织与管控模式
15、 流程战略正确的战略清晰的权责高效的流程高素质和有动 力的人才2122业内优秀房企都在不遗余力的打造企业自身的精细化运营体系项目策划规划设计市场营销交房招商入住经营施工建造企业战略/基础管理/人力资源/ 品牌战略 /客户关系管理 注重对客户的研究 ； 注重前期定位 设计标准化 合作伙伴管理 客户服务万科 注重对客户的研究 ； 注重前期项目策划 精细化运营体系 设计标准化 营销突出 客户服务龙湖 注重规划设计 注重施工建造 过程成本管理 物业服务中海 注重对客户的研究 产品技术标准研究 物业服务绿城2223内容为什么要进行流程管理房地产企业如何进行流程管理基于开发价值链的房地产精细化运营管理实践
16、分享如何提升房地产流程执行力2324流程设计三步曲n 流程文件细化设计 p 确定文件模版 p 流程定义设计 p 关键控制点 p 流程接口、例外处理与信 息流转时限 p 操作表单设计 n 流程体系文件整合 n 组织职能细化 n 输出文档 p 流程体系文件 n 主要工作方法和工具 p 流程研讨会 p VISIO流程细化设计流程体系策划与流程 优化流程现状评估与组织 优化123n 评估业务流程现状，发现 存在的问题 p 对流程现状进行描 述 p 获取现有流程的绩 效数据，评估绩效 表现 p 分析现有的组织架 构与职能分配 n 输出文档 p 业务流程诊断报告 n 主要工作方法和工具 p “黄纸贴”流程描 述法 p 流程研讨会 p PPTn 业务流程框架设计 p 设计流程清单 p 定义流程边界 n 流程优化与设计 p 流程要素分析 p 流程优化改进方案设计 n 流程优化方案评估 p 通过研讨对新
