生产管理讲座(新版)

《生产管理讲座(新版)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《生产管理讲座(新版)（317页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、手机：13292502819 邮箱： 1、树立正确观念的重要性指导 决定 观念 行为 效果校正 错误的观念导致错误 的行为，并进而产生 不良的后果； 要取得良好的管理效 果，首先必须树立正 确的观念。 重行为，轻观念，导 致的结果常常是一错 再错。引言2、学习管理知识的重要性现实企业中从事管理工作的管理 者，由于没有进行过系统的管理培训， 往往依赖于自身的经验来从事管理。不 仅需要化费较多的代价，而且即使取得 了好的效果也往往知其然而不知其所以 然。q 4一头狮子带领的一群羊可以 打败一头羊带领的一群狮子3、管理者的重 要性（职责）思考？管理者 的作用管理箴言管理者的职责 管理者是在组织中从事

2、管理工作并对 此负责的人。 管理者拥有指挥下属的特权，但也负 有要对下属的工作承担责任的额外责 任。 无论管理者在组织中的地位如何，其 所担负的基本任务是一样的，即：设 计和维护一种环境，使身处其间的人 们能在组织内协调地工作，以充分发 挥组织的力量，从而有效地实现组织 的目标。管理者的职责 本次培训认为： 给员工创造一个安全、舒适的工作环境 ，使员工在工作过程中的生命安全和身 体健康得到保障； 设计和维护一种环境和秩序，让员工高 效、协调、愉快地工作，使企业资源得 到充分利用（省劲、挣更多的钱） ； 让投资者、员工、顾客、政府满意。 提高企业的竞争能力4、执行力的重要性 所谓执行力，指的是贯

3、彻战略意图，完成预 定目标的操作能力。是把企业战略、规划转 化成为效益、成果的关键。执行力包含完成 任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的 程度。 解决问题的能力不足，主要反映在执行能力 欠缺，有效掌握与运用管理工具有效掌握 与运用工艺技术工作经验与心得一 项工作要得以顺利开展，首先要有执行能力 ，即要“会做”。毛泽东：“政治路线确定之后，干部就是决定因素”把信送给加西亚书中提到成功是一种心态，书 中七条成功的定律： 专注目标，清楚地认识它，紧紧的盯住它 接爱良好的教育，拥有达到目标的充分知识 充分协调好自己的体能，全力以赴，奔向目 标 有干劲 运用头脑，发挥聪明才智，去克服困难 有着一种坚忍

4、不拔的精神 信念的指引与理想的沟通。 “送信”的象征意义：一种由主动性通往卓越的成功模式；一种主 动进取，忠诚敬业的荣誉象征。领导者与管理者的区别领导者 群体-追随者 自发形成 威信-个人素质 指导、协调、激励 带领-在群众前面管理者 组织-下属 依法任命 职权-管理岗位 计划、组织、控制 鞭策-在群众后面领导者：站得高 看得远 想得多 做得少 管理者：临现场 讲细节 重职权 做得多5、管理者要努力成为领导者企业管理的内容分类 战略管理 经营管理 财务管理 R B类: C类:2、经济订购批量法经济订购批量：就是使一定时期（通常为一年）总 定货费用和总库存维持费用之和最小的一次订货量 。成 本订

5、购批量EOQ存储费订货费总费用2、经济订货批量（EOQ）C购买的单位货物的成本；D年总需求量； S每次订货发生的费用（与供应商的联系费、 采购人员旅差费等）； H单位货物每年的存储成本（H=Ch，h为一 常数，库存保管费用率）； Q订货批量； TC年库存总费用；平均库存量=Q/2 年总费用年总费用：TC=（D/Q）S+（Q/2）H 在经济订货批量为EOQ时，年订货次数年订货次数为： n=D / EOQ 订货点为订货点为：RL=dLTd为需求率，即单位时间内的需求量；LT为订货提前期。例：某企业对某种原材料的年需求量为D=8000吨，每次的 订货费S=2000元，每吨原材料的价格P=100元，年

6、存储费 用为单价的8%，求经济订购批量、年订货次数、年总费用 各为多少？解：Q*=2DS/（PI）1/2=2 8000 2000/（100 8%）1/2 =2000（吨）N* =D/Q* =8000/2000=4（次）TC* =（2DSPI）1/2=（2 8000 2000 100 8%）1/2=16000（元）2、经济生产批量（EPQ） 在EOQ模型中，认为库存的补充是瞬时交货的 ，而实际生产中往往存在边消耗边补充的情况 。这样就会出现以下情况： 当生产能力大于需求时，库存是逐渐增加的， 因而生产过程是间断的； 当生产能力小于或等于需求时，生产过程是连 续的，不存在成品库存； 因此，这种库存

7、就要解决多大的生产批量最经 济的问题。假设：C单位生产成本；D年总需求量； S每次生 产的生产准备费； H单位货物每年的存储成本；Q一次生产的批量； p生产率（单位时间的产量 ）；r需求率（单位时间的出库量，rp）；TC年总成本； RL订货点； LT生产提前期； 则经济生产批量为：多周期库存模型最大库存最大库存：Q1= tp（p-r）=Q（p-r）/ p 平均库存平均库存= Q1 / 2=Q（p-r）/ （2p） 年总成本年总成本：TC=CD+（D/Q）S+ Q（p-r）/ （2p）H 年生产次数年生产次数：n=D / EPQ 订货点订货点：RL=rLT例1：某公司生产的A产品年需求20000

8、单位，一 年按250个工作日计算。该公司生产率为每天 100个单位，生产提前期为4天。单位产品的生 产成本为50美元，单位产品的年储存成本为10 美元，每次生产的生产准备费用为20美元。求 EPQ、tp、年生产次数、定货点和最低年总成本。 解： D=2000,p=100,H=10,s=20,r=20000/250=80=2*20000*20*100/(100-80)*10=2*20000*20*100/(100-80)*101/21/2=2000(=2000(单位单位 ) ) n=D / EPQ20000/2000=10(次年)tp= 250/10=25(天次) RL=rLT80*4=320(

9、单位)TC=（D/Q）S+ Q（p-r）/ （2p）H10*20+2000(100-80)/(2*100)*10=2200(美元)（五）物资消耗定额1、物资消耗定额：是指在一定的生产技术组织条件 下，为生产单位产品或完成单位工 作量，所消耗物资的数量标准。 2、构成： 产品本身净重 工艺性损耗 非工艺性损耗3、制定产品消耗定额的基本方法： 技术计算法 统计分析法 经验估计法 试验测定法七、生产进度安排与控制（一） 生产进度安排方式 1、正向进度安排：按最早开工时间（接收订单时）顺排作业。 延迟交货风险小 库存较多 2、反向进度安排：按最迟完工时间（约定的交货日）逆排作业 。 延迟交货风险大 库

10、存较少接单日 (开工日)装配热处理 加工 铸造交货日投入装配 热处理加工 铸造反向进度法正向进度法(开工日)提前完工（二）负荷与工作地 负荷：向工作地分配的任务。 工作地（中心）：企业中生产资源组织 与工作的区域。是工人运用机器设备和 工具对物料进行一定工序加工作业的场 所。 工作地可能是一台机器、一组机器或一 块进行特定类型工作的场地。（三）分配负荷的方法 无限负荷：将作业或任务（Job）分配到各 工作中心（Work center），而不考虑其能 力的大小。 可能超负荷或欠负荷。 需要积极地采取措施，力求完成任务。 有限负荷：将作业或任务（Job）分配到各 工作中心（Work center）

11、 ，考虑其能力的 大小，使任务量不超出能力。 总是可行的。 特殊的设施或设备能力是有限的。能力无限负荷法123456能力有限负荷法123456（四）生产控制 1、现场控制的主要功能n维护在制品数量信息n将车间任务状态信息传递到有关部门n为能力控制提供实际产出数据n对在制品库存进行清点，按位置按车间任务 提供数量信息n提供人力和设备的效率、利用率和生产率度 量2、生产控制的内容 v进度控制 v质量控制 v库存控制 v成本控制3、生产控制工具 累计图 输入/输出控制报告 甘特图（Gantt Chart） 网络计划方法累计图实际计划超前落后日期工 作 量输入/输出报告输入 (Input)输出 (Ou

12、tput) 计划输入决不应超出计划输出 集中注意力于瓶颈工作中心工作中心 （Work Center）输入/输出报告：示意图工作中心（n）计划输入计划输出偏差偏差偏差实际输入实际输出输入/输出报告：表时间 进度8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 1车间2车间3车间4车间5车间1号 10号 6号9号 4号5号 8号2号 7号3号甘特图现在计划实际甘特图（Gantt Chart）工作中心 #1 #2 #3 #4星期一 作业3作业1 作业10星期二作业3星期三作业7星期四 作业4作业6星期五作业7空闲加工不可用（维修）甘特图（Gantt Chart）工作中心1 工作中心2 工

13、作中心3 工作中心4 工作中心5 工作中心6时间 现在某任务甘特图（Gantt Chart）任务 1 任务 2 任务 3 任务 4 任务 5 任务 6时间 现在某工作中心网络计划方法 这种技术是以网络图的形式反映管理对象 中各工作项目的相互关系，然后通过分析计算 找出完成任务的最优方案，最后以最优方案进 行工作安排和控制工作进度，从而获得最好的 经济效果。网络图是网络计划方法的基础。任何一项 任务都可分解成许多步骤的工作，根据这些工 作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先 后顺序，画出一个由各项工作相互联系，并注 明所需时间的箭线图，这个箭线图称作网络图 。网络计划方法的基本原理将工程项目分

14、解为相对独立的活动，根据各活动先后顺序、相互关系以及完成所需时间做出反映项目全貌的网络图；从项目完成全过程着眼，找出影响项目进度的关键活动和关键路线，通过对资源的优化调度，实现对项目实施的有效控制和管理。网络计划方法的主要功能1 用网络图描述一个实际项目的管理问题 (画网络图) ;2 计算项目的最早、最晚完成和开工时间 (网络计算) ;3 寻找关键活动和关键路径(网络分析);4 根据以上分析对网络进行优化。1.绘制网络图：（1）划分作业项目。一个工程可分解为若 干作业。（2）确定作业间的相互关系。相互关系包括 组织和工艺的制约和先后顺序。（3）列出作业表。按衔接顺序由小到大编排 节点号码、确定

15、作业代号。（4）绘制初步的网络图。具体要求如下：2.关键路线路线是网络图中由始点事项出发，沿箭线方 向前进，连续不断地到达终点事项为止的一条 通道。一个网络图中往往存在多条线路，比较 各线路的路长，可以找出一条或几条最长的线 路，这种线路被称为关键线路。关键线路上的工序被称为关键工序，关键 线路的路长决定了整个计划任务所需的时间。 关键线路上各工序完工时间提前或推迟都直接 影响着整个活动能否按时完工。确定关键路线 ，据此合理地安排各种资源，对各工序活动进 行控制，是利用网络计划技术的主要目的。3.网络计划技术的评价该技术能清晰地表明整个工程的各个项目的时间 顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和线 路，管理者在制定计划时可以统筹安排。可对工程的时间进度与资源利用实施优化。在计 划实施过程中，管理者可以调动非关键线路上的人力 、物力和财力从事关键作业，这既可节省资源又能加 快工程进度。可事先评价达到目标的可能性。该技术指出了计 划实施过程中可能发生的困难点，以及这些困难点对 整个任务产生的影响，准备好应急措施。代 号先行 作业业作业业i-j作