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1、机密胜任素质模型测试方案本次项目组工作的重心是基于岗位测评体系的能力素质模型的建立和测评其他支持性活动招聘发展激励解聘人员需求 规划薪资制度 改革关键人才的 留用与吸引领导力发 展岗位族群岗位 分析与评估绩效管理 系统胜任素质要解决的具体问题如下：1. 营销中心岗位任职人员评价体系的建立（基于岗位优秀业绩表现需求，对任职者及拟任职者（人）的测试）2. 增加测试的效度，丰富测试工具。如何保障测评效度、测评管理成本、测评操作复杂程度之间的平衡3. 测评工具（方法）如何开展操作实施4. 测评试题库的开发（如何确认测评题库能够测评出相应的能力和素质？），如果没有客户的参与将难以保障测试的效度。测试的效
2、度除了来源于模型的有效性外，还来自于测试题选择的正确性，测试人的分析和判断。5. 测评方式的选择需要和企业文化相适应（例如很多外企的部分测试方法不适用）6. 基于这一快消品行业，财务业绩表现的相对滞后性，使得采用财务结果的业绩考核方式难以客观公正的评价现有岗位人员的真正绩效水平。解决相对选人、用人和晋升方面的公正和客观问题素质（动机、性格倾向性）的测评还可以结合心理学专家进行测评，根 据具体的测评目的，选择专业的心理学测评工具开展辅助测评适用于企业的心理学测试工具和方法认知智力测验能力测验明尼苏达多项人格测试心理人格测验加州人格测验卡特尔16因素测试测验素质 （个性、 动机）气质、态度和价值观
3、测验MBTI职业性格测试斯普兰格六类型格雷夫斯七等级心理健康测验其他类型的心理测验九型人格、PDP测试0.53通过对测评有效度的研究：方法与工具评价中心技术BEI工作样本测试能力测试（书面测试，例如逻辑分析能力等）人格测试（心理学方面的测试）背景资料分析一般访谈效度0.650.460.610.540.390.380.050.19建议营销中心通过建立评价中心的组织方式开展测评，但操作实施应逐 步由简到繁：测评的关键是熟练应用工具和选择合适的评价人评价中心评价人员的构成和来源：外部专业机构人员、营销中心人力资源管理人员、各大区业务人员组成联合评价小组。评价中心操作步骤：分为以下四个步骤：1）职位分
4、析：分析确定目标职位所需的能力素质模型，同时也包括与该职位相关的行为方式。（建模）2）模拟测试 ：测试主要基于情景模拟这一核心思想，通过标准化测试、BEI面试、无领导小组讨论、文件筐练习等技术，对测评对象在目标岗位上的胜任能力做出客观的评估。其具体的运作模式多种多样。（3）观察和评估： 测评师观察每一个模拟测试的人，记彔他们所观察到的结果。所有的行为资料可以做视频记录。参加模拟测试者完成了所有的模拟项目后，评估员进行讨论，互相发表自己的评估意见，并综合考虑测试和面试的情况，对被测评者的优势与不足进行综合性的评估和诊断。关注的核心不再是候选人是否能够胜任目标岗位，而在于其哪些方面与目标岗位的要求
5、存在差距，需要通过相应的培训方式给予弥补。（4）反馈和评估报告 ：成果输出阶段，测评师通常会提供书面形式的评估报告，详细说明每一个参加评估测试者的能力和发展需求。这个报告也可以被用来评估成功获得职位的潜在能力，并给出发展建议。同时，企业也可以更深入地认识自己的人才，了解在当前及未来发展战略下，这些人才的长处和不足，从而根据候选人的整体情况，安排后续的培训重点。评价中心的测评技术包括以下几种及其组合1应用评价中心技术选拔管理人才使用最多的方式是文件筐测验与无领导小组讨论两种。一个完整的评价中心技术的评价程序，还应包括心理测验、管理游戏、角色扮演、预算计划小组等。为了适应不同的要求，评价中心技术中
6、的评价方式可以多种多样，评价专家也可以根据标准的程序设计适用于自己目的的评价方式与内容。（1）文件筐测验：测验时，主试给被试一些公文，这些公文是经理或高级管理人员日常工作中必须处理的，其中有电话记录、命令、备忘录、请示报告等各种函件，是根据任职岗位人员经常会遇到的各种典型问题而设计的，要求候选人在一定时间内处理完毕。处理后还要通过文字或口头方式，回答这样处理的原则与理由。评价人观察候选人的活动，看他们是否有系统性，是否能建立先后次序，是否能授权下级等。（2）无领导小组讨论：将候选人组成一个小组，不明确谁当召集人，要他们讨论一项业务问题或人事安排。讨论过程中，可以对每个候选人的领导能力与说服能力
7、作出评价。一般情况下，在这些候选人中会有一人自觉地成为小组领导。那么，就根据领导责任对这个人的能力进行评定。小组中的其他成员则按在完成领导指派的工作上的合作精神进行评价。（3）预算计划小组：将候选人组成小组，为公司作预算计划，在制订预算计划的活动中评价候选人的合作能力、理财能力、口述技巧、领导能力及动力。评价中心的测评技术包括以下几种及其组合2（4）角色扮演：这是一种情景模拟测评法，通常的做法是选取和被评价者的工作相关的一个人际或工作情境，由一名角色扮演者饰演被评价者的客户、上级、同事、下属等角色。在这种活动中，评委设置了一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求被评价者扮演某一角色并进入角色情景，
8、去处理各种问题和矛盾。评委通过对被评价者在不同人员角色的情景中表现出来的行为进行观察和记录，通过观察被评价者在模拟情境中的行为表现，我们可以评价其角色把握能力、人际关系的处理技巧、团队辅导能力、情绪控制能力、思维的敏捷性、应变能力、客户导向、培养下属和管理上级的能力、口头表达能力等指标；通常一个结构化的角色扮演需要30-40分钟的时间；适用于较高层级的管理者。（5）管理游戏：将所有的候选人按三人一组分开，要他们共同讨论有关生产、市场、销售以及财务等方面的问题。通过这种活动，可以评价候选人的组织能力、理财能力、思维敏锐力、紧张情境下的效率、适应能力及领导能力等。（6）心理测验：用标准化量表对候选
9、人的性格、气质、能力等进行测量。主要测量言语能力、数字能力、推理能力、兴趣、态度及深层动机等。针对一个岗位而言，每实施一次评价中心技术进行人才评价，一般约需两天-三天（不包括前期准备）评价中心评委的选择和操作关键点：评价中的关键点把握观察候选人在练习中的行为按照标准，针对行为评分评价结束后给出反馈评委选择的条件：至少比候选人高一个级别尽可能不是直接上级接受过两天面向实践的评委培训评价中心实际测评操作要求-通常提前半年开始准备多种（个）练习贯穿整个评价过程针对项目组建议的评价中心主要测评工具和测评方法，我们将一一进行 详细的操作介绍：主要测试工具标准化考试结构化面试无领导小组讨论文件筐管理游戏/
10、角色扮演案例分析（例如：预算计划小组）主题演讲双方辩论心理测试总的操作要点：评价中心被选中的评委在测评前需要参加测评培训，并对测评要点和测评过程有所了解，同时熟悉测评的评价标准。观察和评价要分开进行，且仅针对观察到的行为进行评价，评委之间的不同意见要讨论评价中心评委的选择可以是被测人的上级，但测评时，如果被测评人不是来自同一个单位，直接上级不针对自己的直接下属打分。如果直接上级测评多个相同下属，则直接上级可以是主要评委（行为事件）面谈中操作的关键点：关键点：1.提前准备面试问题，要设计行为性问题，即所设计的问题都是关于应聘者的行为特征2.随着面试对象的反应，问题会出现调整，所以整个过程是“半结
11、构化”的过程。3.运用BEI技术娴熟程度的不同，实际效果仍有较大差异。造成这种差异的原因主要在于，优秀的面试官懂得在恰当的时候进行“追问”，从而对整个行为事件有更为具体、全面的了解4.观点信息不能代替行为信息。当应聘者以“我认为”、“我想”、“我觉得”来陈述时，所获得的就是典型的观点性信息。例如： “我认为我是能够承受巨大的工作压力的。” “我觉得作为客户服务人员，就应该为顾客尽心尽力的。”5.理论性信息不能代替行为信息 有的应聘者总是能侃侃而谈大道理。例如： “一个好的经理应该懂得如何授权，不仅要分清楚哪些工作可以授权，哪些不可以，而且在授权后应给予有效的支持和监督，保证授权下去的工作能顺利
12、地得到执行。”意愿性信息不能代替行为信息 应聘者在面试中也有不少表明态度的反应。例如： “工作中我总是积极主动。如果承担更多的任务对我们工作有利，毫无疑问，我会主动去做的。6.BEI面试技术的核心，在于收集当事人亲身经历的行为事件，用“STAR”原则可以来判断收集到的行为事件是否完整。“S”是情景，是应聘者所处的背景和环境；“T”是任务，是应聘者在情景中所要完成的达到和目标；“A”是行为，是应聘者围绕任务采取的行动，如果应聘者没有采取行动，也是一种行为；“R”是结果，是应聘者行为后所带来的成效。一般说来，每项素质能力有2-3个行为事件支持就足以做出判断了；同一个行为事件也很可能同时支持几个素质
13、能力。 面试官不仅要了解到应聘者已经取得的业绩，更重要的是要了解应聘者是如何取得业绩的，根据应聘者取得业绩时所采用的方法和行为来判断其素质水平，这样就能将其他干扰因素如市场的变化、他人的影响、偶然性因素等进行有效排除。BEI测评流程就测试注意事项和 准备面试提纲测试内容指导语进答题开始，并计时 行疑问解答被测评人分组发放测评材料和答 题纸开始进行第一项测 验第一阶段测试结束组织者宣布测评注 意事项组织者就测试内容 宣读指导语宣读第一项测验的 指导语就指导语进行疑问 解答依次开始第二、三 项测验，程序同第 一项相同测试结束，回收测 试材料和答题纸无领导小组讨论实施的关键点关键点：1.候选人分组以
14、5-7人为宜，最好是双数。组成一个临时小组。就做的位置以圆桌为标准。避免在位置的就座上出现自然的领导2.考官会依据每个候选人在讨论过程中的行为表现，为候选人在各个考评维度上进行评分。3.考官不会为候选人指定角色，而是通过讨论过程自然生产小组内的不同角色，目的就在于考察候选人的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出，成为自发的领导者。4.进行无领导小组讨论所要考察的能力素质提取时，建议不超过6个，因为在无领导小组讨论期间考官需要观察所有候选人的行为表现，所需考评的能力素质过多不利于考官侧重观察要点，同时也会降低最终评价的准确性。5.针对确定的所需考评的能力素质设计无领导小组讨论题目。有利于候选者在临时小
15、组内的充分辩论，有利于考官观察到更多评价细节，提高评价结果的有效性，而且该类问题通常也是作为中、高层管理者在工作中面对的较为频繁的管理问题，其能力考查要点与实际的目标岗位吻合度要高。6.无领导小组讨论面试实施之前，人力资源部门需要对考官小组成员进行培训，就流程、注意事项以及所考核能力素质的评价标准进行具体阐述。7.在无领导小组讨论的过程中，考官需要对不同候选人的语言与肢体行为进行仔细观察，及时、准确地做好评价记录，并在讨论结束，所有候选人离开面试现场后，参考各项能力素质的评价标准对每位候选人进行评分。8.无领导小组讨论对环境的一般要求为安静、宽敞、明亮。座位安排：观察者与讨论者之间的位置关系也
16、是必须考虑的因素，尤其是现场观察时，要让讨论者尽量不受观察者的影响。候选人完成小组讨论离开面试现场后，考官即可对候选人进行面试评价，而非在讨论进行过程中在评价表格书写评价分数，以免影响“知情”候选人的临场发挥。无领导小组讨论的题目要求和类别：关键点：无领导小组讨论的题目类型通常分为五种：1.开放式问题：你认为什么样的领导才是好领导？2.两难问题：你认为以工作为取向的领导是好领导呢还是以人为取向的领导是好领导?3.多项选择问题：比如，某酒店上季度业绩下滑30%，其中有10项目前酒店出现的问题，那么从中选出3项导致业绩下滑的主要问题。4.操作性问题：为候选人提供材料、工具或道具，让其在规定时间内制造出考官指定的物品。5.资源争夺问题：公司确定2009年年终奖为200万，公司内有6个部门，每个部门都希望自己是获得最高的奖金数额，那么如何进行奖金分配？无领导小组讨论的实施分为四个阶段：关键点：无领导小组讨论的题目类型通常分为五种：1.开始阶段：主考官宣读讨论的注意事项和讨论题目，候选人阅读题目，独立思考，准备个人发言。准备时间一般为3
