企业集团预算管理

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1、本次主要教学内容安排教学内容预计课时预计课时第六章 企业集团预算管理企业集团预算管理3第七章 企业集团财务管理分析与报告企业集团财务管理分析与报告3合计计6 林 琼 花第六章第六章企业集团 预算管理概述本章内容企业集团 资本分配预算重点内容企业集团 预算管理要点你对中国企业你对中国企业“ “危危” ”中预算中预算“ “机机” ”的的 有信心吗？有信心吗？ 中国公司战略与分析的五大行为心理： 1、拆东墙补西墙 2、EBIT 小于 I 3、关心利润比关心现金流为重 4、好了伤疤忘了疼（健忘） 5、成功计入“主观”，失误归属“客观 ”中国集团财务的悲哀：“不集更不团！” “三高现象! ”大股东是“大

2、偷”！你未来会是可怜 的“母公司”的CFO吗？1、好的制度能够让差的企业“咸鱼翻身”，坏的 制度却能够让好的企业走向深渊。 2、制度是应对危机、提升管控能力的软实力！ 3、居危治乱！闲言碎语：案例vGE公司：v 遍布100多个国家，投资业务包括高新材料 、消费及工业、设备服务、金融保险、能源、基础 设施、交通运输、医疗等“无关多元化”产业，年度 收入1000多亿美元。v 每天下午5点全球收入回到集团总部统一 的银行账户上，通常达10亿元，利用北美与欧洲的 时差进行“隔夜”资金运作，由于系统的支持，资金 运作是按小时、甚至分钟计算。“用数字说话”的业绩文化：借助于商业智能 系统，GE所有SBU于

3、每年的7-9月进入预算的第 一阶段，进行三年目标、战略规划；于8-11月进 入预算的第二阶段，制定更加精确的下一年财务 预算。系统中标准模式与流程、历年经营数据以 及智能分析手段使得总部对于不同业务的战略、 预算管理得心应手。GE的 “管理执行系统”，能够确保所有战略 举措一经提出，一个月内就能完全进入操作状态 ，并于第一年取得财务成效。总部审计人员有权找公司任何人在规定时间 、地点交代问题。母公司（CASH POOL 300 )子公司A 账户+500子公司B 账户300子公司C 账户+200子公司D账户100招行授信协议转账， 委托贷款日间透支，日终清零日终：子公司A、C账户余额自动归集母公

4、司现金池，并分别向子公司B、 D下划资金，补足账户透支余额；若母公司现金池余额不足以补足各子公司 透支，由银行向母公司提供授信项下短期融资以不足透支额度。预算管理概念 P127总部主导与预算实施 P131预算管理基本特征 P128一、预算管理概念及基本特征第一节 企业集团预算管理概述二、企业集团预算管理实施企业集团预算构成 P129预算构成总部主导与预算实施1、集团总部职能预算 2、集团下属成员单位预算 3、集团总预算企业集团预算管理实施 P130P131预算构成管理要点第二节 企业集团预算管理要点 P131八、企业集团内部 转移定价问题一、企业集团战略 与预算控制重点二、企业集团治理 与预算

5、组织七、企业集团预算 考核与预算报告六、企业集团预算监控五、企业集团预算调整四、企业集团预算 模型与预算参数三、企业集团预算 编制程序及时间节点企业集团战略 与预算控制重点一、企业集团战略决定预算指标选取 P133战 略 决 定 预 算 指 标 选 取战略 与年 度预 算指 标目 标值战 略 与 预 算 边 界 与 控 制 力 度做大？做强？标杆法、持续改善法 、预算目标值确定重点管理 、粗放管 理。管理 关系超越 法律关系从SWOT 到现代战略分析资源 能力 管理队伍行业和 外部环境优势机遇威胁劣势基于资源基于资产基于能力 使用独特的原材料或地理位置 拥有管理机构的许可 特许获取信息 特许

6、(或优先选择) 使用高素质劳动力 特许使用低成本劳动力 特许获得供应商 特许获得廉价资本 由于累积数量形成的独特的低成本态势 由于专有加工技术形成的低成本/高质量态势 由于已建立的基础形成的低成本态势 销售网络的管理 良好的品牌/声誉 专利 专有的科技知识 集中专门知识的杰出能力 管理重要工艺的杰出能力 时间管理方面的优越性 更快的产品开发 更好的信息管理竞争优势的来源竞争优势 的来源什么是竞争优势 ?v竞争优势是指公司由于拥有竞争对手难 以复制或效仿的业务系统，在特定的市 场开发的能够实现低成本和/或高收益的 能力。v只有在以下情况下，公司才能获得竞争 优势 :拥有对关键 资源 的 特许使用

7、权建立了专有资产开发出无法模仿的能力从资源到竞争优势v资源的独特性偷不去（不可模仿性: 产品与工艺不同）买不来（不可交易性）拆不开（资源的互补性）(firm-specific assets)带不走（资源属于企业而不是个人） v一个简单而有力的逻辑 ：v社会工作者 : “你为什么要抢银行?v盗 贼 : “因为那里有钱。”竞争的起点: 行业吸引力 二、企业集团治理与预算组织 P135企 业 集 团 预 算 组 织 及 其 职 责预 算 决 策 权 限 与 集 团 治 理 规 则企业集团治理 与预算组织目标确定信息反馈预算考评预算执行确定落实控 制 实 施预算编制符合要求证保下达执行达 成推 动 实

8、 现激励优化比较分析总结改进奖惩兑现预算调整全面预算过程是一个循环筹资投资活动所 产生的资金流量日常经营应收管理应付管理报账中心资金管理票据管理现金流量经营活动所产生的资金流量长期计划销售计划生产计划采购计划费用计划损益表现金流量表资产负债表资金流入资金流出资金流出投资计划短期预测资金流入 销售定单 应收款 应收票据 存款到期 经常性收入资金流出 采购定单 应付款 应付票据 贷款到期 经常性支付资金管理的整体方案批准文件 发票业务行为入库单 发票请购单合同副本付款申请部门授权批准预算审核通过否？是否属高级审批？分管领 导审批CFO审批财务会计 联合审批扣预算报销付款会计转帐采购业务其他业务NO

9、NONONONOYES合同副本三、企业集团预算编制程序及时间节点 P138自上而下模式自下而上重点内容上下结合编制程序a 由上至下分解a 由下而上汇总部门预算部门预算费用预算销售计划产品销售计划地区销售计划汇总、修改分解系数分解系数总部下达预算大纲编制上报审查平衡审议批准提出详细方案 10月底前初步目标（9月）集团审查汇总责成再修订调整a 上下结合分解下达执行次年3月底前预算起点的几种模式销售起点模式成本起点模式现金预算模式资本预算模式利润起点模式举例：造纸业的价值链系统伐木搬运纸浆制造造纸印刷和出版造 纸 业举例：家电业的价值链系统零部件制造装配批发零售家 电 行 业四、企业集团预算模型与预

10、算参数 P142预 算 编 制 内 容 与 输 入 输 出 关 系预 算 模 型 与 预 算 参 数企业集团预算模型 与预算参数公司价值最大化公司战略目标预算指标体系组织创新确定预算单元流程中心编制预算方案财务指标和非财务指标业务单元各类活动作业预算目标财务 顾客 内部流程 学习与成长预算方案实施、控制和业绩评价五、企业集团预算调整 P144预算调整条件预算调整程序只有符合“重大” 条件之一时必须程序化、规范化。 1、调整申请； 2、调整审议； 3、调整批复及下达。六、企业集团预算监控 P145规模增长关键业绩指标监控组织职责分工战 略预算体系财务预警绩效考评 KPIBSC薪酬制度CSF的预算

11、控 制线 波动区域预防 校正关键战略性价 值驱动因素以CSF及其波动 为基础 长期与短期兼 顾考核与报告预算考核年度预算报告u考核维度u预算考核原则与考核指标体系u年度预算报表u编制说明七、企业集团预算考核与预算报告 P146绩效管理的依据公司应朝哪个方向走？我们怎样才可以到达那里？我们需要在哪些 方面做得成功？我们用什么样的 指标来评估？愿景战略关键成功因素关键成功驱动力财务维顾客维流程维学习 成长维八、企业集团内部转移定价问题 P148企业集团内部转移定价问题内 部 转 移 定 价 形 式实际成本定价法市场价格法成本为基础市场为基础标准成本定价法成本加成定价法市场价格减去一定折扣法协议价格

12、法双重计价法分配预算内容l项目筛选、项目 排序与正式列入支 出集团资本预算l资本预算分配形式l集团总部对下属成 员单位资本支出预 算的监控第三节 企业集团资本分配预算 P150集团总部的资本分配权 P150集团总部的资本分配预算内容1、根据销售预测，在假定产品售价和成本不变 的情况下，初步确定目标利润（草案）。2、以同行业平均（或先进）资产收益率为基准 对初步利润目标进行修正，主要是为了提出成本 （费用）降低率目标 。 3、在修正的目标利润基础上，通过各子公司及 管理部门间的协调，来最终确定企业集团各部门 预算目标。 产业型企业集团预算目标规划 举 例 企业集团生产经营单一型产品，下属三个子公

13、司（成本 中心）专司产品生产与协 作。母公司拥有管理职能、集团 的材料采购与产品最终销售职能，经过母公司营业部门的销 售预测，确定其产品在全国市场占有率30%为其营销目标 ，销售额5亿元，现时成本率6%，费用率24%，集团资产 总额15亿元，同行业平均资产收益率8%。 计算母公司的预算目标计算子公司的预算目标毛利=销售额（1成本率） 目标利润=毛利费用=毛利销售额费用率 目标利润(草案)=5亿(16%)5亿24%=8000万元步骤一目标利润（同行）=15亿8%=1.2亿元需成本在原基础上降低10 毛利=5亿16（1 10）=2.3亿 目标利润（草案）=2.3亿5亿24=1.1亿1.2亿 要达到

14、同行业平均目标利润费用降低额=1.2亿1.1亿=1000万 元 费用降低率=1000万/1.2亿=8.33 费用率=24（18.33%）= 22% 经过协凋，母公司与子公司最终目标即明确下来步骤二步骤三计算母公司的预算目标计算子公司的预算目标三个子公司作业流程是：材料 产品 产品 产成品 集团总部采购供应部 A公司 B公司 C公司 集团总部销售部。 总部的任务就是确定各子公司的内部转移价格 为销 售5亿 元母 公司 预算 总 的 成本A公司 的预 算成 本B公司 的预 算成 本C公司 的预 算成 本产品 总预 算成 本产品 预算 总毛 利总部 各费 用中 心预 算费 用产品 预算 利润1.8？

15、? 2.7 2.3 1.1 1.2资 料 单位：亿按现有生产技术水平及管理水平则A、B、C三个公司为实现5亿 元的销售目标，各自所报的预算成本是0.3、0.5、0.4亿元。 预算成本差异=产品总预算成本-产品总预算成本 （草案）=2.7（1.8+0.3+0.5+0.4）=0.3亿元 按各自所报的预算成本（或其他标准）分摊超预算0.3亿元成本A公司分摊降低成本=0.3/（0.3+0.5+0.4）6.3=750万 B公司分摊降低成本=0.3/（0.3+0.5+0.4）0.5=1250万 C公司分摊降低成本=0.3/（0.3+0.5+0.4）0.4=1000万 最后确定：A公司预算成本=0.3亿750万=2250万元 B公司预算成本=0.5亿1250万=3750万元 C公司预算成本=0.4亿1000万=3000万元 A公司内部转移成本=18.000+2.250=20.250万元 B公司内部转移成本=20.250+3.750=24.000万元 C公司内部转移成本=24.000+3.000=27.000万元 同样道理，还可以将预算费用分摊到总部各管理部门，即各费用中心 并以此作为考核目标 。计算子公司的预算目标资本型企业集团预算目标规划 某集团自身总资产为6亿元，其中净资产为4亿元（股本 总额3亿元）负债2亿元，现有三个控股子公司（A、B、C） ，母公司对子