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1、谈谈影响企业效益的相关问题 一、直通率比终检合格率更重要。 二、规模企业不可忽视点点滴滴。 三、管理要到位，制度要细化。 四、重视过程质量控制 五、不可轻视任何小质量对品牌的影响 。在“类产品生产能力平衡分析”中分析了 生产中各工序能力平衡与效率的关系，事实 上很多方面也直接影响着效率问题。电线电 缆是一种传统产品，科技含量不高，生产模 仿性较大，同质化竞争激烈。但从精细化管 理角度讲，可以产生很多管理上的差异，从 而产生效益差异。下面谈谈影响企业效益几 个方面的问题：直通率比终检合格率更重要直通率比终检合格率更重要。 直通率即是指生产过程中产品的一次合格率。 我们在考核产品质量时往往关注更多
2、的是产品的终检合格率，但 是从成本和效率的角度讲，更应该考核产品生产过程中的直通率 。 直通率反映了一个制造企业在生产过程中所产生的返工浪费，返 工率降下来了，直通率自然就上去了。当然返工率与企业管理的 好与坏、工艺装备的先进与落后、操作者责任心的强与弱等有很 大关系。我们公司都在关心管理，讲求三心合一，便是一种主动 去提升直通率、提高效率、降低成本的意识，但是光有意识还不 够，只有把主动意识结合到实际工作中去，持续不断的进行改善 改进，直通率才能上去，效率才能不断提高，效益才会不断提升 。相反，管理不到位，操作工责任心不强，领导与员工间“上有政 策下有对策”，上急下不急，生产过程中问题会接连
3、发生，返工率 就会增加，直通率就会下降，最终事倍功半，制约企业发展。直通率比终检合格率更重要关注直通率能带给我们好处：首先是它让我们认识到由于产品质 量控制不良会给公司带来很大的损失，有效地提升直通率即一次 合格率，是降低成本提升效益的重要途径；其次是告诉我们，本 批次产品的生产难点在哪里，提示我们将采取一些针对性措施进 行改善。比如我们的交联产品在成缆时容易开裂，这个开裂会由 于交联度达不到而造成，因此对交联时间我们作了严格要求；再 者，直通率要求统计数据的准确性和有效性，可以提升企业的基 础管理水平以及对各个工序进行有效的考核，对管理上台阶很有 用。 直通率与终检格率虽然是对产品质量把关，
4、但意义是不一样的， 效果也会不一样。终检合格率能反映出工厂的质量水平及出厂产 品合格情况，但却不能有效的反映出因为质量返工所带给工厂的 损失，包括人力成本、材料成本、能源等等，而直通率可以通过 间接的方式体现这些成本损失。因此我们更应该关注直通率对产 品质量的影响及在产品质量控制中的作用。二、规模企业不可忽视点点滴滴。 目前很多企业都有这样一种现象：有些问题领导也知道存在着客 观原因，但是就是不明白：那么多的部门管理、那么多的规定要 求、那么多的工序检验监督，问题怎么还是避免不了。因此就有 了网上流行的两句话：“从上往下看，高层很孤独，中层很盲目， 基层很麻木；从下往上看，高层很遥远，中层很无
5、助，基层很无 辜”。我们不妨进一步剖析这种情况的原因：因为每个领导有这样 的期望：就是一直都觉得自己的企业应该不断进步、现场管理应 该改进、生产成本应该再降低、生产效率应该再提高、企业应该 具有更强的竞争力、各个管理方面应该更完善。可是事实却让领 导感到头疼：问题不断出现、管理总出漏洞、成本一再增加、效 率总上不来，因此领导感到公司状态与自已的要求失之千里，因 而心生瞒怨，恨不得什么事都自已做才好，好像找不到一个能理 解自己意图的人，因此显得孤独。中层这时更显得很忙碌很盲目 ，具体表现在更多的是充当了消防队员的角色，这个质量问题还 没处理完另一个质量问题又来了，这叫那喊，又急又累，这种状 况领
6、导不头疼才怪！二、规模企业不可忽视点点滴滴说基层很麻木，是指基层对公司的一些规定与进步要求充耳不闻 ，一耳进一耳出，做事不讲效率慢慢腾腾，时间长了也基层便麻 木了。上述情况的出现，很多情况下是很多人不能注意从身边做 起从小事做起。我们公司这种现象并不是不存在，有时确实让人 着急，但是急有什么用，还要靠自已去规范。因此我们技术科根 据设备及技术需要除工艺文件外制定了相关的规定或措施，如大 规格挤塑时的放线要求、绝缘破裂后是否修补等。同时规 范得从自身作起，得加强督促才能有效执行，唯有这样，才能逐 步的解决上述问题，每天改变一点点，累积下来就是一个了不起 的进步或成就。 管理上有点点滴滴，其它方面
7、也一样有，如小节约、小改小革同 样不可小视，对于一个企业来说，特别是上规模的企业，再小的 浪费也不能渺视，小数字累积起来会大得惊人；相反，也不可忽 视小节约，再小的成本节约和效率的提升所带来的效益累积起来 也足以让人惊叹。因此点点滴滴带来的效益不可轻看。三、管理要到位，制度要细化 我们总在讲我们企业有不可复制的管理模式，其实， 企业发展中无论有多先进的理念或管理模式，无论是 借鉴还是自创，但宗旨万变不离其宗，其最终目标都 是为了提升效率降低成本。企业追求的是最大效益， 赚钱最根本的目的。但是赚钱不是一句空话，拿什么 赚钱、凭什么赚钱，它是要付出努力的。市场经济下 竟争激烈，要赚钱就要靠比同行更
8、好的管理、更高的 效率、更低的成本，才能独树一帜才能比同行或同类 产品的生产企业发展的更好、进步的更快。 我们经常在车间转，有的车间生产中工人责任心很高 ，生产中人不离岗，像导体车间的框绞，生产时每人 盯一段，很认真。有的车间生产中有时生产线上无人 ，这虽然与生产产品不同有关，但同样会出现问题， 比如塑料车间，三、管理要到位，制度要细化 有次去车间看见放线盘上的导体已完，收线还 在转，而塑料还在出，这样下一盘生产时又得 重新绕储线器，效率降低了材料也浪费了，这 也是一个管理问题。当然塑料车间相对来说算 是管理有序和比较好的。 管理也是要有针对性的，规定的制定也不是千 篇一律，生产过程中容易出现
9、各种问题的地方 ，效率的提升和成本的控制所付出的努力就要 更大，规定的制定就需要更严格，更特殊化。 这些特殊性要求都需要有文字规定，操作工照 章操作，管理及考核起来会更有力更到位，执 行力度就更大更强，也才能真正达到通过管理 要效益的目的。四、重视过程质量控制 为做好本次分析，我查了很多有关生产线平衡的资料，去了书店 看了一些书，了解了一些问题，也学到了一点东西。其实生产平 衡实质就是讲求效率最大化，效率最大化又受以下几点制约：一 是设备的机械能力，即生产速度；二是人员的作业能力，即操作 工素质或操作水平与责任心；三是工艺技术的先进性与稳定性； 四是材料的好坏与稳定性。四点都很重要，但在同样的
10、设备、材 料、工艺要求下，操作人员的能力显得非常重要，这个能力也包 括责任心，责任心是造成质量问题的重要因素。可是，日常工作 中如何提升质量，避免损失？控制质量的最佳方法应该是“预防” 为主，“事后检查”为辅。有很多生产企业煞有介事的、很自豪的 说工厂有很多“返工专家”、“修补专家”，证明了很多企业都是事后 验尸，产品出现质量问题后，返工的办法很多，但是却很少四、重视过程质量控制 花精力主动事先控制产品质量不出问题，表面看起来 这些人很专家，但却是以降低效率提升成本为代价的 。因此生产时操作者应有鉴别或判断能力，用自已的 能力及经验首先对产品进行分析：类似的产品原来出 现的都有哪些质量问题，造
11、成这些质量问题的原因在 哪儿？如何本次注意等等。简单分析后再生产，以前 的质量问题就有可能得到预防和避免。通过这种方式 ，实质效果就是达到了所有产品就基本达到了全检的 目的。 还有一个重要问题就是要对员工进行各种素质的培养 ，让操作者明白什么质量缺陷是可以接受，什么是不 可以接受的，出现问题如何处理等等，否则很多规定 就实施不下去，执行不透彻，贯彻不到位。当然影响 质量的因素很多，人、机、料、法、环。具体问题还 要作体分析。因此只有基础工作到位了，又重视了过 程质量，问题也就少了。五、不可轻视任何小质量对品牌的影响 品牌也是效益，品牌也需要有过硬的质量和长期有效 的质量稳定性作基础。说到这里想
12、到我们公司经常有 这样的现象：出现质量问题，又觉得给企业造成浪费 或损失，往往就“发话放吧”，因此就发了很多话，这一 方面问题让公司吃了一些苦头，很不利于公司长远的 效益增长，另一方面，检验员有想法了：这样质量缺 陷的产品居然还让出，以后我是否也可不管了或放宽 了？或者产生情绪，或者失去的原则；工人也会有想 法：原来这样的产品也可以出厂！以后就更加不注意 质量问题。这样一来造成了恶性循环，循环到最后是 所有的人都给技术口或技术副总出难题，每天都在问 ：“能为能放啊”？这是企业发展的一个大拌脚石。这里 想说的是，我们所生产的电线电缆并不是高五、不可轻视任何小质量对品牌的影响科技含量的产品，目前的
13、工艺都比较成熟，很多质量事故都是由 责任心造成的，因此，管理很值得我们深思与加强。我们与行业 人员接触较多，大家在一起都谈到品牌效应，却不知为树品牌我 们所做的大量鲜为人知的工作：武汉第一家部、国标转换企业所 付出的材料消耗损；坚持到目前的“铜铸的百米标”所采取的诚信 经营；高于国家标准要求的原材料进厂检验；高于同行企业百倍 的半成品检验等等。回头看看，品牌创的很艰难很不易，保的也 很艰难很不易，这些方面也成了我们宣传我们产品宣传我们品牌 的亮点。但是如果不注重产品质量或不注重小的产品质量，品牌 即使花大气力保、即使保住了，品牌也会失去品位，并迟早会让 市场淘汰。因此，我们以质量创的品牌也应以质量去保品牌。 孙改玲 2009-4-12 谢 谢！
