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1、项目采购教学目的 了解项目采购的相关概念 了解项目采购的管理方法 了解项目采购管理模式 掌握项目采购的基本程序和管理要点 什么是项目？ 什么是项目采购？需要组织来实施完成的，为了创造某一唯一产品或服务的时限性 工作。为达到项目范围而从执行组织外部获取货物和/或服务所需的过程 。货物、服务即产品，执行组织即业主或业主代表。项目采购分类土建工程采购 货物采购 咨询服务采购货物采购项目采购的程序 采购工作开始于项目选定阶段，并贯穿于整个项 目周期。 项目采购与项目周期需要相互协调。 项目选定项目准备项目预评估项目评估项目谈判提交董事会生效项目执行采购程序采购程序初步采购清单编制资格预审文件采购计划分
2、包资格审查编制招标文件编制标底发售招标文件接受投标开标评标审查评标报告签订合同合同实施后 评 价项目周期项目周期ORMORM、MROMRO产品的采购？产品的采购？非招标采购？非招标采购？ 项目采购管理 项目采购管理（Project Procurement Management）：是指为达到项目的目标而从项 目组织的外部获取货物、工程和咨询服务所需的 过程。 项目业主/客户承包商/项目团队 （项目实施组织）资源供应商分包商/专家项目采购管理的关键点：项目采购管理的关键点：1 1 提出需求（提出需求（RFQRFQ）2 2 描述需求描述需求3 3 选择供应来源，评价供应商选择供应来源，评价供应商4
3、4 确定适宜的价格确定适宜的价格5 5 订单跟踪与催货订单跟踪与催货6 6 产品检验产品检验7 7 退货处理退货处理8 8 合同及文档管理合同及文档管理项目采购管理模式 以设计-招标-建造方式(Design-Bid-Build Method)为代表的传统模式 以建筑工程管理(Construction Management， CM)、设计-管理模式(Design Management,DM)、 项目管理模式(Project Management,PM)为代表的 设计和施工相协调的模式。CMCM：边设计边施工：边设计边施工DMDM：由同一实体向业主提供设计和施工管理：由同一实体向业主提供设计和施工
4、管理 服务的方式服务的方式PMPM：业主与项目管理方、设计单位、施工单位各自签订合同。项：业主与项目管理方、设计单位、施工单位各自签订合同。项 目管理公司派项目经理作为业主代表，受业主委托自始至终负责项目管理公司派项目经理作为业主代表，受业主委托自始至终负责项 目的进度、成本和质量控制，以及合同和协调管理工作。目的进度、成本和质量控制，以及合同和协调管理工作。 以设计-建造(Design-Build)交钥匙方式、一揽子 (Package Deal)总承包模式、总承包管理(General Contractor Construction Management)、 EPC(Engineering P
5、rocurement Construction)交钥 匙方式、项目管理承包(Project Management Contractor)等模式为代表的设计施工一体化模式。 伙伴合作的关系伙伴合作的关系 集成化的观点，包括全过程管理集成和全方位管理的集成集成化的观点，包括全过程管理集成和全方位管理的集成. .Keywords EPC Procurement Management在一个完整的EPC 项目管理中， 采购金额将占工程总造价的70%左右。EPC项目管理模式采购的衔接作用： 采购的条件和成本，影响前期设计； 采购的效率的高低和质量的好差程度, 影响整个项目实施的进度和成本Engineeri
6、ngEngineering 设计设计ProcurementProcurement 采购采购ConstructionConstruction 施工施工功能信 息输入技术要 求输入可施工 信息反馈实现三大控制目标：质 量、工期、造价 1.1.采购工作与设计工作的有机融合采购工作与设计工作的有机融合 在EPC 工程项目管理中，对于采购和设计的 接口， 通常的做法是： 在工程进度计划中统筹安排设计、采购， 将 采购纳入设计程序。 进行设计工作的同时开展采购工作，对设备、 材料进行跟踪控制， 特别是对关键的长周期设备 （Long-lead Items）要提前采购，从而有效地 控制工程成本和工期。具体来说
7、： （1）设计部门： 设计阶段，负责编制项目所需的设备表及材料 表，作为采购文件提交采购部门； 招标阶段，负责编制材料请购单，协助对技术 标评审；负责技术及资料图纸方面的谈判； 现场交接阶段，参加由采购部门组织的关于设 备材料试验及试运行等检验工作。（2）采购部门： 负责对设计的可施工性进行分析； 采购部门需要从设计部门获得采购设备和散装材料的清单 ，并据此编制出设备、散装材料请购文件，负责依采购文 件编制具体的采购进度计划，对所有设备、材料的采购控 制点，分类提出计划方案， 获得设计部门认可，提交项目 经理批准； 选择合格厂商阶段， 主要负责商务评审的内容， 并结合设 计部门的技术评审意见进
8、行综合评审， 确定最终供货商； 负责催交供货商提交的先期确认图纸及最终确认图纸，转 交设计部门审查； 负责组织采购过程中涉及的各种协调会议，必要时可邀请 设计部门参加。2.2.采购工作与施工工作的有效结合采购工作与施工工作的有效结合 采购部门与施工部门协商， 根据项目的总体 进度计划要求确定所有拟采购设备及材料运抵现 场的时间， 保持与现场项目经理、供货商之间的 衔接和沟通。 另一方面，在工程施工过程中出现现场变更、 施工进度变更时， 施工部门应与采购部门进行充 分有效的沟通，是采购工作能够把握最佳时机， 对问题早发现早解决 ，将变更对工程进度和质量 的影响降到最低。项目管理模式的变迁与发展项
9、目管理模式的变迁与发展EPCEPC项目管理模式其业务往前延伸可以帮业主组织融资安排，往后可项目管理模式其业务往前延伸可以帮业主组织融资安排，往后可 以帮业主运营，这就是建设以帮业主运营，这就是建设- -运营运营- -移交移交(BOT)(BOT)的实施组织方式。的实施组织方式。国际工程 国际工程一般是指跨国的工程，就一个国家而言 分为海外工程和国内涉外工程。它一般是指需要 按照国际上通用的项目管理模式进行建设的项目 。 项目管理(Project Management)就是项目的管理 者运用各种知识、技能、手段和方法，为满足或 超出项目利害关系者(Stakeholder)对某个项目的 要求，而对项
10、目涉及的全部工作进行有效地管理 。 国际工程采购的特点： 采购资金占用量大 国际采购供货周期长 管理制约因素多（风险大） 国际政治环境、经济条件和政策法规； 当地自然环境和风俗习惯等条件。EPC案例背景 印度的电力建设需求 据印度计划委员会06年公布的数字，印度全国 10亿人口中，有大约6亿至今仍未用上电。近 年来相对于近8%的GDP增速，电力供应的增 速还不到区区4%。 为此，印度计划在尽量短的时间内，大力发展 火电市场，因此电力市场有着极大的发展空间 。仅在2008-2009年，中国制造商的市场份额 就达2300兆瓦 中国电力建设的成功经验，廉价的设备。比起 印度国内厂家，目前中国设备价格
11、便宜10至 12。 业主方 印度铝业有限公司（ BALCO ）是一家位于 Chhattisgarh邦Korba市的铝冶炼综合企业。为了 满足该公司产能快速增长的电力需要，2003年 BALCO决定新建一座4台135MW燃煤机组的自备 电厂，总投资约为2.3亿美元。 厂址距离Korba市10公里，火车站位于市区，厂址 附近有水库可以满足电厂运行用水的需要。电厂用 煤依靠位于Korba市的煤矿供应，通过业主新修筑 的铁路运输到煤场。 此外，业主方聘请DCPL为监理顾问公司，负责整 个工程设计、施工的审核、监督工作。 山东电建公司是国家大型火电建筑、安装综合型施 工企业。拥有对外工程承包及劳务输出经
12、营权,中 国建筑业AAA信誉单位。具有电力工程总承包一 级资质。 在全国电建行业第一个承建国外EPC项目尼 日利亚帕帕兰多电厂（2002年，8x42MW燃机电 厂）。 总承包方：总承包方：委托-代理关系分包商山东电建供应商BALCO2009年9月23日，印度一电厂项目236米高的在建烟囱 发生倒塌事故，造成41名印度施工人员死亡。该项目 业主为印度一家大型铝业公司BALCO，山东电力建设 公司为总承包商，但烟囱的设计、施工和工程监理均 由印度公司承担。委托：资金流向代理：责权关系BALCO项目运作经验： 项目由东北电力设计院勘探、设计（分包）。 采购小组认识到：作为国际EPC项目，从地勘、设计
13、、采 购、安装、调试每一环节都必须环环相扣。 项目设备采购小组派驻设计单位，设备的技术要求和说明设备的技术要求和说明 由设计工程师根据合同要求编制，同时设计工程师推荐三由设计工程师根据合同要求编制，同时设计工程师推荐三 家合格的供货商家合格的供货商，采购小组向推荐供货商发招标文件，进 行招标。 供货商投标时先进行资格审查，审查通过者进入技术和商 务谈判，采购小组通过各家的资质、供货能力、业绩、报 价和技术条件确定名单顺序，最后项目决策层根据采购小 组意见确定供货商。借鉴之处： 由于山东电力是承接国际EPC项目经验不多，特别是在设 计和采购（EP）两部分更是遇到了前所未有的考验：现 场要挖土了图
14、纸还没来；第一批货物到码头了，由于散装 无法上船；管道装好了，阀门还要等下一船。 按计划2005年1月15日是BALCO项目安装的第一个里程 碑项目。已经1月4日了，因土建问题电缆还一根未放，直 流盘柜厂家推迟了2个月才交货，1号启备变共箱母线钢结 构也因船运问题到1月10日才到现场。 总体上来说， 设计为采购提供技术支持，是设计为采购提供技术支持，是 EPC EPC 总承包项目的龙头总承包项目的龙头。采购部门负责对设计中 的采购文件予以响应和具体实施，其过程中发生 的成本、设备和材料的质量将影响设计蓝图的实 现程度和效果。两者之间的通力合作和完美搭接 是工程顺利开展的有效保障。 BALCO项
15、目的前期，山东电建公司项目办公室以 采购部为主，其他部门工程师参与，项目经理为 组长，710人组成项目设备采购小组，负责合同 、商务谈判、技术谈判、资料整理和最终决策斟 选。 背景多样、年轻化的采购小组具有优势。BALCO项目采购管理实施主体：采购小 组 采购管理组织的重要性！采购管理组织的重要性！插曲 EPC合同签订前期，国内电力建设市场的还处于 平稳时期。合同签订后，国内形势发生巨大的变 化，国民经济发展迅猛，电力供应一度短缺，国 内电建市场空前高涨，设备厂家纷纷要求涨价。 如汽轮机，在咨询时厂家报的是一个价，谈合同 时已经涨到报价的一倍。锅炉谈合同时也比咨询 报价了50。电除尘器明明已经
16、签订了合同，厂 家又反悔撕毁了合同。 即使是这样，设备也常常不能按时供货。 采购管理对象：供应商 供应商管理的重要性！供应商管理的重要性！ 国际工程正常采购周期通常包含设计联络期、订货 期、设备制造和试验期、运输期、通关提货期。通 关提货期的空运平均放行时间为23 天，海运平均 放行时间为78 天。 印度BALCO电站设备从国内制造厂装车开始，至 印度施工工地至少要经过8次装卸操作，对物资包 装质量有着比较高的要求，包装对出口一系列工作 及对电力设备的质量保护十分重要。 否则，设备包装将不能满足装船堆码、多次装卸、 报关清关、防潮等的要求，必然要影响出口效率。采购管理对象：物流 采购与物流衔接的重要性！采购与物流衔接的重要性！ 项目采购管理的科学性 项目采购管理的规范性 项目采购管理的技巧性项目采购管理项目采购管理 实践实践项目采
