企业集团财务MBA四

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1、第四章 企业集团日常财务管理教学目的： 通过本章的学习，使学生从理论上明白企业集团日常财务管理的 制度设计，基本掌握企业集团日常财务管理工作的流程和要点。 主要参考书目： 1 郑石桥现代企业内部控制系统立信会计出版社2000年版 2 潘爱香等全面预算管理浙江人民出版社2001年版 3 尚衍国母子公司财务控制企业管理出版社 4 国发199715号文“国务院批转国家计委、国家经贸委、国家体 改委关于深化大型企业集团试点工作意见的通知” 5 国家工商局98年（59）号文件“企业集团登记暂行规定” 6 国家经贸委、国家体改委、国家计委1995年4月4日“企业集团组 建与管理暂行办法” 7.张红文集团财

2、务管理新思维电子工业出版社2008年3月版一 企业集团预算管理（一）企业预算管理模式 1 预算管理的概念 预算管理是将企业的决策目标及其资源配置方式以预算的方式 加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。 2 预算管理的组成环节： 预算编制、预算执行、预算调控、预算考评 3 预算管理的意义 （1）有效配置资源，提高利用效率 （2）协调内部管理 （3）支持企业战略 （4）提高员工积极性 （5）提供内部业绩评价依据（二）企业集团预算管理模式及其组织体 制1 企业集团预算管理体系 （1）预算管理类型母公司预算的主要内容：公司整体战略及集团预算目标 集团预算编制方法、编制依据 分部、子公

3、司预算审批与汇总办法分部及子公司预算内容：按成本中心、利润中心或投资中心编制 业务预算：销售、直接人工、制造费用、期间费用、产品成本等 财务预算：现金预算、预计损益表、预计资产负债表等 独立项目预算：资本预算、研究与开发费用预算、高层薪酬预算 完整预算：职能预算或全面预算（二）企业集团预算管理模式及其组织体 制 2 预算管理循环预算管理循环图 下达 反 馈确定目标并 制定预算预算考评预算调控预算执行3 企业集团预算管理模式（1）集中型预算管理模式 概念： 集中型预算管理模式是企业集团总部统一编制与下达全 体成员企业的年度日常预算，下属成员企业负责执行的预算 管理模式。 特点：总部是集团预算的编

4、制者与下达者 分部为预算执行主体，只是执行者 预算具有综合性（全面预算） 总部负责对分部考核与监督 优点：满足集权管理需要 缺点：信息不对称造成预算不合理 集团总部预算不一定与各分部、子公司情况吻合 适用范围：产品生产或经营单一的集团。 编制程序：自上而下式（2）分散型预算管理模式概念：分散型预算管理模式是企业集团的分部按照总部确定的预 算目标，自行编制年度预算，报经总部审批后执行的预算管 理模式。特点：下属公司预算自行编制，总部审批下达 总部确定预算目标 总部负责资本预算，并分配资本 总部负责对子公司预算评估和业绩评价优点：切合实际，有利于调动下属积极性 缺点：下属预算有可能偏离总部目标 适

5、用范围：资本型的控股企业集团（投资公司） 编制程序：自下而上式概念：折中型预算管理模式是将上述两种模式的预算目标确定、 编制方法、编制程序、预算执行和监督考核结合起来的预 算管理模式。 特点：总部提出战略目标 总部提出集团资本预算，确定资本分配政策 自下而上编制子、分公司预算 重点审核下属子公司的业务预算 加强对子公司预算执行情况的评估与考核 优点：具有前面模式的优点 缺点：衔接较难 适用范围：产业型的企业集团 编制程序：上下结合式（3）折中型预算管理模式模式预预算 编编制 程序总总部职责职责分部职责职责优优点缺点适应应范围围类类型集中型自上编编制与下达预预算 监监督执执行、考核结结 果编编制

6、执执行预预 算组织执组织执 行 预预算保证证整体战战略 符合集权权要求不一定符合 实实情集团团初创创期与调调整期 规规模较较小、产产品单单一 的企业业集团团、集权权型 财务财务管理体制而下预预算有可能 不合理分散型自下 而上预预算目标标下达 分部预预算审审批 监监督执执行、考核结结 果据总总部目标标 编编制预预算 执执行预预算符合总总部与分部 要求 能调动调动双方的积积 极性 操作较较易资资本控股型企业业集团团 集团团成熟期和分部成 长长期向成熟期过过渡阶阶 段分部预预算可 能偏离总总部 目标标，有可 能使集团预团预 算目标标旁落折中型上下 结结合预预算整体目标标下达 分部具体目标标确定 分部

7、预预算协调协调与审审 批监监督执执行、考核 结结果编编制分部预预算 执执行批准预预算兼有集中型与分 散型两种模式的 优优点双方目标衔标衔 接较难较难产业产业型集团规团规模较较大 的集团团、成熟期、成 长长期向成熟期过过渡阶阶 段 采用相融制财务财务管理 体制三种不同预算管理模式的比较3 企业集团预算管理组织及其职权集团公司董事会：重大决策事项的最终决策权 集团各项预算的终审权 重大资本支出预算的最后批准权 预算执行情况的监督检查权预算管理委员会（集团预算管理的常设机构） 预算目标、预算政策、预算程序的审议与制定权 预算提交审批的报送权 已获批准预算的下达执行权 各责任预算的审定、监督、控制与调

8、整修订权 奖罚标准与奖罚形式的制定权 预算纠纷的仲裁权 企业集团的预算执行组织 业务性的预算执行组织：事业部、子公司、分公司等 总部管理性的预算执行组织：技术开发部、财务部、人事部等 （三）企业集团不同发展阶段的预算管理 模式1 初创期的预算管理模式：以资本预算为起点的模式 具体内容：投资项目总预算 项目可行性分析与决策 多项目资本支出的时间安排 筹资额度的支持 确定资本预算的程序与方式、设计相关的制度与机制难点：投资方向选择（三）企业集团不同发展阶段的预算管理 模式2 增长期的预算管理模式：以销售规划为起点增长期的战略重点：营销 预算管理的重点：借助预算机制与管理形式来促进营销战略落实 支持

9、企业可持续竞争优势预算编制思想：以销售预测为基础编制销售预算 按“以销定产”原则，编制生产、费用等各职能预算 以各职能预算为基础，编制综合财务预算预算执行：预算分解、各职能部门自我管理为主（三）企业集团不同发展阶段的预算管理 模式3 市场成熟期的预算管理：以成本控制为起点成本竞争成为市场份额的主要影响因素 成本预期 = 现实售价 期望利润预算编制方法： 倒逼产品目标成本：市场售价 目标利润 目标成本 分解目标成本：各职能部门、生产车间、生产工序、生产环节成本预算的执行：各成本费用中心是主体 以严格的事后考核、薪酬挂钩作保证 内部审计常规化 （三）企业集团不同发展阶段的预算管理 模式4 业务调整

10、期的预算模式：以现金流量为起点目的： 降低财务风险 积蓄现金以备战略投资转移预算编制思想：保证现金有效收回 最大限度掌控现金重点工作：制定不同成员企业或产品的预算战略 设定下属不同的预算起点 现金流入与流出控制 控制子公司自由现金流量 协调内部成员企业现金调度 （四） 企业集团资本分配预算1 集团总部资本分配：最终决策权归总部（1）内容：子公司投资的领域与方向（经营战略）子公司投资成本效益分析（财务可行性）子公司投资所需资本来源（财务战略与筹资决策）（2） 总部资本分配预算考虑的因素A 集团公司对子公司集权或分权程度B 资本支出对战略性的重要程度总部资本资源配置形式资资本支出对战对战 略的重要

11、程度低 高 集权权分权权程 度高公式化的指定优优先级级式的集权权分权权程 度低自由讨讨价还还价式 的公开竞竞争式的（四） 企业集团资本分配预算2 资本分配预算过程 （1）确定内部资本预算单位：子公司或事业部预算单位条件：相对独立性（生产独立产品） 每个单位在市场上有自己产品相类似的竞争者 每个单位独立参加市场竞争 若分部供应另一分部产品则合并该分部 日常预算有独立的自主权 与其他预算单位的横向联系少（减少转移定价问题）考虑：符合战略管理需要 为预算管理提供基础2 资本分配预算过程（2）选择资本分配对象标准：投资是否符合集团公司经营战略 投资是否 能促进子公司竞争力提高具体选择： 正投资单位（本行业中具有较高竞争地位的事业部、子公司） 负投资单位（收缩型、不具有竞争地位的事业部、子公司） 维持现状型单位（盈利型、维持投资基数）关键：测定事业部、子公司的行业地位和经营实力 措施：对正投资单位大力追加投资 对负投资单位削减投资 集中资金使用方向