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1、能动管理观念和结构能动管理观念和结构Date1培 训 目 的介绍第四种管理能动管理的核心观念和方法体系 剖析旧三种管理方式对企业管理的误导介绍新型的第二类企业组织业务运作架构Date2交交流流的的平平台台企业派和学院派的差别要警惕企业内的学院派重新定位企业的中高层管理者学院派只 对部分工 作负责， 不对最终 结果负责企业派对其 工作的全过 程和最终结 果负责树立效率观念取代成本观念；用真矛盾的方法解决工作问题；坚持 倾向性原则；遵循事物发展的内因；管理变革必须强制。Date3误区和困惑误区和困惑范围式 管道式指标式 旧三种管理方式六大管理难点效果差秩序乱效益低考核难提高慢激励难第一基本功不扎实
2、自我管理能力差；缺乏理性决策的方法； 协调能力差缺乏激励的胸怀。Date4管理者的使命管理者的使命我们必须做对的事,并把 对的事做好。如何判断方 法的对错，怎样把对的事 情做好。Date5企业能动性诊断企业能动性诊断w员工的能动性:被动型、技能型、应变型、学习型、合作型、创造 方法型 w为什么生产队管理效率低下,警惕企业内部的生产队长 w国家和企业的差别。不能把国家的一些观念带到企业内部 w必须用遵循业务规律的业务架构图替代组织架构图 w用界面联系代替职责范围 w用指引型制度替代纪律型制度 w用全员决策替代巨头决策 w用做事替代做人 w用议事替代议论 w用推动工作替代个人表现 Date6金字塔
3、组织和能动组织的特点金字塔组织和能动组织的特点金字塔组织能动组织w职权组织的典型特征是“等、 靠、要、乱”，启动重心过高 、管理重心过高、纵向控制过 度、横向协作太少。w效果组织的特征是自主启动、自 主协调、自主保障、自主完善。w注重效果事本位 w注重表现官本位Date7能动组织设计原则能动组织设计原则w注重效果、界面、动力、学习的组织体系目 标效果原则龙头原则关系原则匹配原则界面原则空间原则制约原则系统原则分权原则倾向原则责任原则能力原则三公原则Date8激激励励文文化化激励归根到底是一种文化关于文化的三 个典型故事激励文化要使 员工成为一定 程度的自己人如何营造正 面的企业文 化自己人的典
4、型 特征Date9如何培养能动的如何培养能动的员工和员工和“ “老板老板” ”w1、必须使员工最大限度投入到 业务中，并且与业绩一起成长。 w2、怎样使员工认同企业的前景 和上级的期望。 w3、如何提高员工的自主承诺水 平。 w4、怎样“培养”能动的上级 企业归根到底取决于中高层。Date10企 业 领 导 力团 队 建 设 与 领 导 艺 术Date11用用 人人 艺艺 术术 总总 则则用人艺术是促成内在承诺的软管理承诺内在指令，自主驱动作用承诺是持续互动的基石，是所有管理的基础目的促成正面自主高承诺，整合各项基本承诺问题：不承诺、低承诺、虚承诺、假承诺、承诺冲突互动：承诺是多向持续互动的循
5、环过程要素：期望、认同、事实、态度、公正六项基本承诺：工作、企业、同事、客户、自己、家庭承诺不等于全部，但不承诺则无作为Date12承承诺诺体体系系结结构构硬体系组织硬件；软体系成员文化 硬体系制度、规则、环境、设备、用品刚性、科学、法治、明确、设备化软体系规矩、默契、心理、人员、文化弹性、艺术、人治、感受、人性化承诺：硬体系原则优先；软系统默契优先期望：硬体系是框架；软体系是实际硬体系对岗位用结构和机制表达期望和承诺软体系对人员用期望和认同表达期望和承诺Date13承承诺诺体体系系结结构构企业的期望和承诺期望效果、角色、能力、归属承诺工作：岗位、权力、支持个人：待遇、前景、维护员工的期望和承
6、诺期望企业、职位、待遇、归属承诺工作：努力、效果、成长个人：服从、合作、维护促成承诺：对称、契约、规则、规矩、互动Date14人人的的基基本本问问题题正面角色扮演专家 扮演领导 扮演强者扮演忠臣扮演勤奋扮演功臣扮演善良Date15人人的的基基本本问问题题负面角色推卸责任保护领地 攻击言行不良习惯打压同事霸道作风编造理由你对不起我主义 Date16艺艺术术管管理理要要素素事实证据默认表述同一事实多种解释逻辑表述和证据之间的逻辑关联动机动机和言行转换处境独立处境和共同处境立场处境动机确立立场目标价值目标和投射目标方法在人的问题上，方法的象征意义态度实质是对人的评价 Date17选选人人 概念项目：
7、知识、能力、经验、风格、归属选聘操作项目：形象气质、表达表现、风格特质、亲和力偏差误导：真知、真能、真相、责任感推荐方式：交谈、文字、讨论、模拟、试用评价定位：（领导执行）专业类型潜力选拔操作项目：比较可靠（品德能力）偏差误导：互动诱导；相对定位Date18树树立立威威信信威信被接受（容许）的程度实际威信硬体系定位软体系接受威潜在的决定实施的信度结果的强度信品德和能力的信度鉴往观前树立威信优化做人做事的表现和结果，提高被接受（容许）的程度软期望营造符合人群期望的形象定位假设身份 情绪 胸怀 距离 揽过分功 亲和力公正 保护人 态度鲜明 攻心感人Date19平平衡衡 平衡人群及相关的社会、权益相
8、对稳定的结构结构机制决定平衡的基础专题和趋势员工平衡社会比较、同事比较、付出比较职位平衡 报酬平衡 机会平衡 关系平衡失衡选取的基准点不同或改变 倾向选取有利的基准点进行攀比，导致无序方法说服接受：针对性、基准点、系统观；强制承诺改变：综合平衡、结构调整政治制衡权力分配决策筛选结构Date20批批评评 批评通过对已发生言行的否定来塑造员工 实质统一标准 ，有利将来 事项结果、做法、看法、态度、意识 标准常识、制度、政策、文化、规律、要求 方式听取解释；单独、开会，书面、口头 关键认识到错的原因、改正错误的方法 态度取决于有无顾忌 无理指责 蛮横斥责 强度上纲上线的程度有意无意 限度批评是对事又
9、对人 尊严 接受相对威信、认识程度 Date21表表扬扬表扬通过对已发生言行的肯定塑造员工倡导符合企业的倾向性肯定结果、行为、精神、意识方式当面、他人；口头、书面平衡确实突出、难能可贵、吹捧作用样板、肯定、激励、感谢极端铁公鸡拔毛撒胡椒面Date22激激励励激励提高为未来努力的劲头和胆量希望向前看、向前想信度前景、个人努力能改变的程度优秀自信自主启动工作：必要、一致、协调、可能、空间强化适度交流，相应回馈成就标志内容信任自己人、俱荣俱辱工具关键实现希望的实际进展受到激励的理由符合潜在个人动机，或规范激励闭环激励正激励（动力）负激励（压力）Date23亲亲和和培育承诺培育承诺 亲和力人格魅力情感
10、化个人凝聚力 亲近值得信赖的范围至个人之间 接受 肯定 关心 维护 自己人 切入点：行为态度交流 亲和力凝聚人为你想 为你说 为你做 Date24说说服服说服通过交流使对方承诺接受原来抵制的人或事1、对方损失抱怨直接和潜在损失（绝对相对）迫不得已结构、趋势、规律的必然人事剥离崇高人格顾全大局、最佳人选人事结合肯定承诺补偿损失、提供机会、替代转换组织决定先执行再讨论边缘危机2、观念和做法差异方式：立场、知识、信息、框架；验证：经验模拟 Date25冲冲突突反反向向承承诺诺 冲突 结构冲突 规则冲突 规律冲突 立场冲突 横向冲突 纵向冲突 交叉冲突 对外冲突 原因目标、观点、做法差异被负面表达或理
11、解 冲突升级要被肯定：对错、地盘、成绩、尊严解决方式裁决（第三方、自我）、调整原则：肯定、公平、公正目的：保证工作、完善规则上交共同结果 下放协作责任Date26会会议议目的：通报、汇报、论证、合法、协调、完善规模：多少、结构、关联气氛：取决于内容规模风格意义：肯定、表现、斗争；解决问题关键：一号首长控制：主题、议程、方式、要求、结论、执行问题：立场、跑题、拖拉、争吵、官话、不决规则：视内容、人员确定Date27虚虚假假承承诺诺服从推卸装聋作哑物化人格拖延歪曲追加从众信息道德Date28员员工工的负面类的负面类型型圆滑轻诺奉承疯狗计较做作傲慢死板城府深意见领袖谣言公司Date29塑塑性性艺艺术术认同期望激励指引强化Date30用用人人艺艺术术困困境境后起之秀弱帅强将争风吃醋优秀无双空降兵山寨王武大郎正副配Date31
