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1、来自 国最大的资料库下载 第三讲、企业市场营销战略 与市场营销管理 来自 国最大的资料库下载 一、企业战略规划 市场营销战略 ， 简称为战略营销 ， 产生于 20世纪 70年代 ， 最初是由波士顿咨询公司提出的 。 战略规划：是指企业通过对市场外部环境 ， 以及本身资源的全面分析与估价 ， 对企业的未来做出整体的规划 。 战略规划分为远期 、 中期 、 近期 。 规划原则是远粗近细 。 来自 国最大的资料库下载 二、企业战略计划程序 企业任务 企业目标 企业发展战略 企业投资计划 （一）规定企业任务 企业任务回答企业所进入的行业 ， 所经营的业务 ， 顾客是谁 ， 企业未来的营销方向 。 来自
2、 国最大的资料库下载 企业在规定其任务时，需要考虑的主要因素： 1、企业过去历史的突出特征； 2、企业业主和最高管理层的意图； 3、企业周围环境的发展变化，它会给企业造成威胁或形成机会； 4、企业的资源情况； 5、企业的特有能力。 来自 国最大的资料库下载 企业任务以任务报告书的形式进行说明 。 任务报告书要求要具有市场的导向性 、 可行性 、激励性 、 具体性 。 来自 国最大的资料库下载 （二）确定企业目标 企业目标是由企业任务转化而来的，有总目标、分目标和更细化的子目标，从而形成一个目标体系。 企业目标要求具有层次化、数量化、现实性、协调一致性。 来自 国最大的资料库下载 （三）确定企业
3、发展战略 这里主要是选择战略类型： 密集性成长战略：企业在现有的业务中寻找迅速提高销售额的发展机会。 一体化成长战略：企业在供给、生产、销售的经济运行链中，选择延伸方向的成长战略。 多角化成长战略：企业在现有业务之外寻求新的投资方向，以扩大发展的成长战略。 来自 国最大的资料库下载 战略类型及实现的途径 密集性成长战略 一体化成长战略 多角化成长战略1 . 市场渗透 1 . 后向一体化 1 . 同心多角化2 . 市场开发 2 . 前向一体化 2 . 水平多角化3 . 产品开发 3 . 横向一体化 （集团） 3 . 混合多角化来自 国最大的资料库下载 （四）制定企业投资计划 企业投资计划决定企业
4、在选择的战略方向上，所确定的计划，即决定哪些业务应当发展，哪些业务应当维持，哪些业务应当缩减，哪些业务应当淘汰，以制定企业最佳的业务投资组合。 来自 国最大的资料库下载 企业的战略业务单位是企业的业务方向 。 不同类型的企业 ， 其战略业务单位的表现形式不一样 ， 可能表现为产品 ， 也可能表现为服务 ， 还可能表现为项目 。 来自 国最大的资料库下载 其工作步骤是： 1、 确定战略业务单位：战略业务单位必须同时具备以下条件： 它是一项独立经营或一组相关的业务； 它有明确的任务； 有竞争对手； 有业务经理人员管理其业务； 掌握一定的资源； 能从战略规划中得到好处； 可以独立规划其它业务 。 来
5、自 国最大的资料库下载 由于各企业组织结构的划分不同 ， 不同的企业对其战略业务单位的管辖也不一样 。 小规模的企业 ， 一个战略业务单位可能包括几个部门 。 大规模的企业一个战略业务单位可能只有一个机构负责 。 有些企业按品牌来划分 ， 一个品牌由一个机构负责 。 来自 国最大的资料库下载 2、对企业战略业务单位的经济效益进行评价： * 美国波士顿咨询公司评估法：也称为 “ 市场增长率 相对市场占有率矩阵法 ” ， 或称 “ 四分图法 ” 。 是由美国著名的波士顿集团公司提出并加以推广的一种方法 。 来自 国最大的资料库下载 明星类 问题类现金牛类瘦狗类10 x 1 x 0 . 120% 1
6、8% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0 市场增长率 来自 国最大的资料库下载 市场增长率：是指在某个市场中，某类产品在一个连续的历史时期，其销售增长的比率。其计算公式为： 市场销售增长比率： = 计划期销售 基期销售 市场销售增长率分环比和定比。 来自 国最大的资料库下载 市场增长率代表市场潜力和机会。有效的市场增长率分析主要是对未来市场的预测。 它可以是国别的、国际的、世界的，也可以是行业的。 市场增长率是市场指标，不是企业指标。 依据何种计算方式，要依据企业服务的对象和准备服务的市场范围及其该市场的平均增长率而定。 来自 国最大的资料库下载 市场占有率：在一定的区
7、域市场中，在一定的历史时期，某一企业销售的产品，在该市场同类产品的销售中所占的比例。表现为销售额和销售量两种指标。 市场占有率是企业指标，与企业市场营销运行水平有直接关系。 来自 国最大的资料库下载 相对市场占有率 ： 是本企业某项业务的市场份额与同行业中最大竞争者的市场份额之比。当本企业市场份额最大（市场领导者）时，相对市场份额就是本企业市场份额与市场中第二大企业市场份额之比。 来自 国最大的资料库下载 相对市场占有率表达式： 本企业某项业务的 = 本企业该项业务市场份额相对市场份额 最大竞争者该项业务市场份额 1 ，本企业是市场领导者= 1 ，本企业与最大竞争者竞争能力相当 1 ，本企业竞
8、争能力较弱来自 国最大的资料库下载 业务位置与性质：图中八个圆圈代表代表八项业务的位置与规模。圆圈的面积与各业务的销售额成正比。 来自 国最大的资料库下载 问题业务：高市场增长率 ， 低市场份额 。 大多数业务都是从问题类业务开始的 。 问题类业务需要大量资金解决问题 。 明星业务：问题业务成功了 ， 就变成了一项明星业务 。 明星业务是高速增长市场中的市场领导者 。 企业须花费大量资金以跟上高速增长的市场 ， 并击退竞争对手 。 明星类业务常常是有利可图的 ，并且是公司未来的现金牛业务 。 来自 国最大的资料库下载 现金牛业务：当市场的年增长率下降到了 10%以下 ， 而企业仍然保持较大的市
9、场份额 ， 明星类业务就成了现金牛业务 ， 它可以为企业带来巨大的财源 。 由于市场增长率下降 ， 企业不必大量投资扩展市场规模 ， 同时因该业务是市场领先者它还享有规模经济和高边际利润的优势 。 企业用金牛类业务支付明星类 、问题类和瘦狗类业务 。 来自 国最大的资料库下载 瘦狗类业务：市场增长率低缓 ， 市场份额也低的业务 。 这类业务一般利润较低 ， 企业必须考虑这类业务存在的充分理由 ， 如市场增长率会回升 ，或有机会成为市场领先者 ， 或出于某种情感上的原因 ， 否则应收缩或淘汰 。 来自 国最大的资料库下载 可借鉴的政策： 正常的运转：问号 明星 金牛 瘦狗 发展：适于问题类 、
10、明星类； 维持：适于现金牛类； 缩减：适于弱金牛 、 问号 、 瘦狗类； 淘汰：适于瘦狗类 、 问号类 。 来自 国最大的资料库下载 美国通用电器公司的评估方法：波士顿咨询公司的方法忽略了市场规模 、销售利润 、 产品信誉 、 生产能力等较为重要的因素 ， 因此 ， 有必要对多种因素进行思考 。 这种思想形成了通用电器矩阵法 。 图中的圆圈表示某项业务总的市场规模 ，扇形面积表示企业的市场规模 ， 箭头的方向和长度表明企业竞争能力今后可能的变化趋势和强度 。 来自 国最大的资料库下载 中 弱 竞 争 能 力 市 场 吸 引 力 来自 国最大的资料库下载 市场吸引力：是对企业发展的市场机会进行的
11、综合评价 。 根据各个企业所面对的主要市场的不同特点 ， 评价因素和各因素的重要程度权数也不尽相同 。 通用电器公司对水泵市场吸引力影响要素的综合评价内容：市场规模 、 市场增长率 、 销售利润 、 竞争程度 、 技术要求 、 受通胀危害程度 、 能源要求 、环境影响 、 社会 、 政治 、 法律 。 来自 国最大的资料库下载 竞争能力：表示企业某项业务在市场中的综合竞争力 。 评价过程和方法与市场吸引力相同 。 通用电器公司对水泵市场竞争能力影响要素的综合评价内容：市场规模扩大的能力 、 产品质量 、 品牌信誉 、 分销网络 、 促销效果 、 生产能力 、 生产效率 、 单位成本 、 原材料
12、供应 、 研究与开发绩效 、 管理人员的能力 。 来自 国最大的资料库下载 业务位置性质与相应的政策决策：左上角三个区格 ， 采取投资促进其增长的政策； 从左下角到右上角对角线上的三个区格是值得研究的业务 ， 或有选择地扶持 ， 或回收； 右下角三个区格 ， 应当收获或放弃 。 来自 国最大的资料库下载 三、市场竞争战略与策略 （一）波特的竞争战略 迈克尔 波特在 竞争战略 与 竞争优势 中提出了三种基本竞争战略： 1、总成本领先战略：企业要积极地建立起有效规模的生产设施在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地缩小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。 来自 国最大的资料库下载 2、标歧立异战略：企业要在产业范围内形成独特的产品与服务，使其竞争对手不能仿效，进而不可替代。 歧异战略可以使企业获得超长收益，形成客户对品牌的忠诚度。 3、目标积聚战略：企业主攻某个特定的市场群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。 其前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争的对手。 来自 国最大的资料库下载 （二）企业可选择的战略类型 1、市场领先战略：在市场上保持领先地位，表现为技术水平最
